Vielleicht sollten wir in unseren Organisationen wieder mehr spielen.

Dass das Magazin Neue Narrative eine seiner Ausgaben unter das Motto „Komm ins Spiel!“ stellt, ist kein Zufall. Es markiert eine spürbare Verschiebung in einer Arbeitswelt, die viel zu lange versucht hat, Komplexität mit noch mehr Effizienz, Kennzahlen und Kontrolle zu begegnen.

Doch der Satz klingt zunächst so leicht. Dabei befindet sich die Branche in einer Zeit, in der sich alle, die mit der Entwicklung und Umsetzung von Lernprozessen und Lernformaten beschäftigen, mit schwierigen strategischen Fragen konfrontiert sehen. Denn Künstliche Intelligenz stellt aktuell Lern- und Arbeitsweisen fundamental auf den Kopf. Vertraute Curricula geraten in Bewegung, Fachwissen altert schneller als je zuvor und der wirtschaftliche Druck nimmt spürbar zu. Auch außerhalb der Organisationen ist die Gegenwart für viele Menschen weniger berechenbar geworden.

Und ausgerechnet jetzt: spielen?

Vielleicht gerade deshalb.

Allerdings reicht es nicht aus, Spielen nur als nette Methode für den nächsten Team-Workshop oder als oberflächliche Gamification zu begreifen. Wir müssen Spielen organisationstheoretisch anders begreifen: Als geschützten Experimentierraum. Als Möglichkeit, eine Situation probeweise zu betreten, ohne bereits vorher wissen zu müssen, was genau am Ende dabei herauskommt. Wir verändern etwas, beobachten die Resonanz, verwerfen eine Idee wieder, greifen eine andere auf. Wir bewegen uns fließend zwischen Vorstellung und Erfahrung.

Das ist erstaunlich nah an dem, was zukunftsfähige Bildungsorganisationen und Lernbereiche heute brauchen, um Innovationsentwicklung und organisationales Lernen wirksam zu verankern.

Ein Raum, in dem noch nicht alles feststeht

Das Zukunftsinstitut ordnet Creative Spaces in seinem Trendradar als relevanten Treiber der Wissenskultur ein. Gemeint sind Räume, die Kreativität, Austausch und gemeinsames Entwickeln nachhaltig ermöglichen. Spannend wird der Begriff für strategisches Handeln. Also dann, wenn man einen „Space“ nicht vorschnell mit einem bunt eingerichteten Innovationsraum abtut.

Ein Creative Space kann ein physischer Ort sein. Er kann aber genauso für zwei Stunden in einem Seminar entstehen, auf einer Fachkonferenz, in einem interdisziplinären Projektteam oder rund um einen Tisch, auf dem Menschen eine Idee tatsächlich haptisch bauen. Auch digitale und hybride Lernumgebungen gehören dazu.

Der gemeinsame Nenner ist der Spielraum – und Spielraum bedeutet keineswegs Beliebigkeit.

Creative-Space: Der gemeinsame Spielraum

Wer einmal Kindern beim freien Spiel zugesehen hat, kennt das Phänomen: Innerhalb kürzester Zeit entstehen klare Regeln. Dieser Stuhl ist das Raumschiff. Dort darf niemand hin. Du übernimmst diese Rolle. Wenn Ereignis X eintritt, müssen wir anders reagieren. Die Regeln können sich dynamisch anpassen, aber sie geben dem Geschehen zu jedem Zeitpunkt einen verlässlichen Rahmen.

Für innovative Lernformate ist genau diese Verbindung essenziell: genügend Struktur, um psychologische Sicherheit zu geben – und genügend Offenheit, damit etwas entstehen kann, das vorher niemand im Curriculum geplant hatte. Das macht die Etablierung von Creative Spaces zu einer zentralen Steuerungsaufgabe:

• Wie viel methodische Offenheit können unsere Trainer:innen und Teams produktiv nutzen?
• Welche Sicherheit brauchen unsere Teilnehmenden, um auch Unfertiges mutig zu zeigen?
• Wo hat unsere Organisation Räume bereits geschaffen, in denen eine Idee explizit auch scheitern und neu gedacht werden darf?

Spielen ist eine ernsthafte Designmethode

In der beruflichen Weiterbildung wird das Spielen gern in die pädagogische Ecke geschoben. Das wird dem zugrunde liegenden Potenzial jedoch nicht gerecht.

Die Uni-Dozenten Kurz und Schwer (2023) beschreiben Spielen aus der Perspektive des Designs. Interessant daran ist die Verschiebung des Blicks: Ein Spiel ist eine bewusst gestaltete Situation. Es besitzt klare Regeln, Materialien, Beziehungsdynamiken, Handlungsoptionen und Feedbackschleifen. Menschen agieren in dieser Situation und erzeugen durch ihr Handeln unmittelbare Erfahrungen. Bereits Lindauer und Müller (2015) als Gestalter:innen stellten heraus, wie eng Spiel, experimentelles Gestalten und nachhaltige Lernprozesse miteinander verwoben sind.

Damit wird das Spielen für die Innovationsentwicklung für L&D‑Teams und Akademien hochrelevant. Denn was tun wir beim Experimentieren? Wir schaffen eine kontrollierte Situation, verändern Variablen und beobachten das Ergebnis. Beim Prototyping geben wir einer vagen Vorstellung eine vorläufige Form, um Erfahrungen zu sammeln. Und beim Spielen betreten wir eine gestaltete Situation, um handelnd zu erfahren, welche Möglichkeiten sich eröffnen.

Die Übergänge sind fließender, als unsere klassischen Begriffe vermuten lassen.

Erfahrung verändert Organisationen – und Gehirne

Die Neurowissenschaft liefert dafür ein starkes Fundament: Das erwachsene Gehirn ist kein starr verdrahtetes System. Im Gegenteil. Der Neurobiologe Gerald Hüther betont, wie prägend Erfahrungen für unser Denken sind. Die neuronale Plastizität beschreibt genau diese Fähigkeit des Nervensystems, sich durch konkretes Tun, praktisches Lernen und veränderte Anforderungen umzustrukturieren: Verbindungen verstärken sich durch Nutzung, neue Erfahrungen hinterlassen physische Spuren.

Für die Konzeption moderner Lern- und Bildungsangebote ist dies ein wichtiger Ansatz. Lernen geschieht weniger dadurch, dass wir ein Konzept theoretisch verstanden haben. Vielmehr ist entscheidend, was wir tun, erproben, korrigieren und in neuen Kontexten am eigenen Leib erfahren.

Man kann zwanzig Folien über neues agiles Arbeiten in Veranstaltungen zeigen. Oder man lässt ein Team eine Stunde lang in einem Szenario agieren, in dem Verantwortlichkeiten völlig neu verteilt sind. Man kann lange über KI-Kompetenz sprechen – oder man gibt einer Gruppe die Aufgabe, mit generativer KI eine komplexe Entscheidung vorzubereiten, und analysiert im Anschluss präzise: Wann vertrauen Sie dem System? Wann widersprechen Sie? Wer übernimmt am Ende die Verantwortung?

Das zweite hinterlässt eine tiefere Art von Wissen. Es wurde erlebt.

Mensch & Technologie: Warum die analogen Lernorte zurückkehren

Parallel zur rasanten Entwicklung digitaler Werkzeuge beobachten wir ein spannendes Phänomen: Menschen suchen wieder verstärkt den „echten“ Begegnungsraum. Sie reisen zu Barcamps, Tagungen, Workshops und Netzwerkevents, obwohl reine Informationen digital viel schneller und günstiger verfügbar wären.

Dort suchen wir aber nicht nach noch mehr Information, sondern nach Validierung. Eine Annahme, die am Bildschirm logisch schien, prallt im Raum auf echte Praxiserfahrung. Im spontanen Austausch entsteht die Resonanz, die keine Agenda planen kann.

Präsenzevents und Weiterbildungsformate vor Ort werden so zu neuen temporären Creative Spaces. Sie können die Austauschformate und Resonanzorte werden, in denen wir synthetisch erzeugte Entwürfe und KI-generierte Strategien mit der analogen Wirklichkeit konfrontieren. Mit KI können wir Ideen beschleunigen und Szenarien vervielfachen. Was diese Ideen aber sozial und organisational auslösen, erfahren wir erst im echten Dialog miteinander.

#Create&Learn als Grundprinzip

Genau aus dieser Haltung heraus arbeiten wir bei innospring mit Bildungsorganisationen und L&D‑Teams: Nicht erst monatelang analysieren, sondern im geschützten Raum ins Tun kommen, Erfahrungen sammeln und Erkenntnisse systematisch verdichten.

Aus diesem Prinzip ist unser Innovation Learning Loop entstanden: Create. Experience. Learn. Repeat.

Zukunftsgewandt Organisationen warten nicht darauf, dass die Welt wieder übersichtlicher wird. Sie bauen die Spiel- und Handlungsräume, in denen aus Unsicherheit neue Gestaltungskraft wächst.

In Innovations- und Veränderungsprozessen entscheidet oft die Qualität der Frage über die Qualität der Antworten. Gerade dann, wenn Teams feststecken, wenn Herausforderungen zu groß wirken oder wenn der Blick noch stark auf Problemen, Hürden und bestehenden Grenzen liegt. Dann braucht es Formulierungen, die Denk- und Gestaltungsräume öffnen.

Zwei wirksame Zugänge dafür sind die Fragen What If und How Might We?
Sie stammen aus dem Design-Thinking. Beide Methoden helfen dabei, Fragestellungen so zu rahmen, dass neue Perspektiven, Ideen und Lösungsansätze entstehen können. Sie wirken auf den ersten Blick einfach. Und gerade darin liegt ihre Stärke. Denn gut eingesetzt, verändern sie die Richtung eines Gesprächs, die Haltung eines Teams und oft auch die Qualität der Zusammenarbeit.

Im Kontext von Innovation, Service Design und organisationaler Veränderung sind sie deshalb weit mehr als bloße Kreativtechniken. Sie sind Werkzeuge für Perspektivwechsel, gemeinsame Exploration und für den Übergang vom Problemraum in einen gestaltbaren Möglichkeitsraum.

Wofür eignen sich die Methoden?

What If und How Might We zahlen auf Situationen ein, in denen etwas neu gedacht, weiterentwickelt oder aus einer anderen Perspektive betrachtet werden soll.

Sie eignen sich besonders dann, wenn Teams vor Fragen stehen wie:

• Wie lässt sich ein bestehender Service nutzerfreundlicher gestalten?
• Wie kann aus einer diffusen Herausforderung eine bearbeitbare Fragestellung werden?
• Wie entstehen neue Ideen jenseits des Gewohnten?
• Wie lassen sich festgefahrene Denkmuster aufbrechen?
• Wie können Teams mit Komplexität arbeiten, ohne vorschnell in Lösungen zu springen?
• Wie lässt sich aus Beobachtungen, Feedback oder Spannungen ein produktiver Entwicklungsimpuls formulieren?

Im Kern unterstützen beide Methoden also dabei, aus der Bewertungsdenken in die Phase der Erkundung zu komme. Also aus der Enge in die Bewegung.

What If: Den Denkraum bewusst erweitern

What If bedeutet: „Was wäre, wenn …?“

Diese Methode setzt noch stärker auf Imagination, Perspektivwechsel und das bewusste Verlassen gewohnter Annahmen. Sie eignet sich besonders dann, wenn Teams sehr stark innerhalb bestehender Logiken denken oder wenn neue Impulse gebraucht werden, um festgefahrene Muster zu lösen.

What If arbeitet häufig mit Zuspitzung, Irritation oder bewusst ungewöhnlichen Annahmen. Gerade dadurch entstehen neue Sichtweisen auf ein Thema. Oft führt eine zunächst kühne Frage später zu sehr praktikablen Ideen.

Auf welche Fragen zahlt What If ein?

What If eignet sich besonders für Fragen wie:

• Wie verlassen wir gewohnte Denkpfade?
• Wie machen wir implizite Annahmen sichtbar?
• Wie entstehen neue Perspektiven auf ein bestehendes Angebot oder Problem?
• Wie kommen wir auf Ideen, die im normalen Arbeitsmodus kaum auftauchen würden?
• Wie erweitern wir den Lösungsraum, bevor wir priorisieren und konkretisieren?

Beispiele für What-If-Fragen

Im Service Design, bei Service-Prozessen:

• Was wäre, wenn der gesamte Service in drei Minuten verständlich sein müsste?
• Was wäre, wenn Kundinnen und Kunden den Lernprozess nur per Sprache steuern würden?
• Was wäre, wenn der Service von Menschen genutzt würde, um sich über das Angebot informieren wollen, ohne eine persönliche Beratung vorab?

Im Veränderungskontext:

• Was wäre, wenn jede Veränderungsinitiative mit einem offenen Dialogformat startet, statt mit einer zielgerichteten Präsentation?
• Was wäre, wenn Führungskräfte zuerst zuhören, Fragen stellen und in den Entscheidungsprozess eintreten?
• Was wäre, wenn Beteiligung nicht als Zusatz, sondern als Ausgangspunkt verstanden würde?

What If bringt Bewegung in Denkprozesse. Die Methode lädt dazu ein, einen Moment lang außerhalb des Wahrscheinlichen zu denken, um innerhalb des Realisierbaren klüger gestalten zu können.

How Might We: Möglichkeiten in eine gemeinsame Frage übersetzen

Die Methode How Might We stammt ursprünglich aus dem Design Thinking und wird heute in vielen Innovations‑, Strategie- und Transformationskontexten genutzt. Übersetzt bedeutet sie: „Wie könnten wir …?“

Der besondere Wert liegt in der Formulierung selbst:

• How eröffnet den Handlungsraum.
• Might bringt Offenheit und Möglichkeit hinein.
• We richtet den Blick auf gemeinsame Gestaltung.

Eine How-Might-We-Frage hilft dabei, ein Thema so zu formulieren, dass es weder zu eng noch zu vage ist. Sie schafft einen Rahmen, in dem Ideen entstehen können, ohne schon eine bestimmte Lösung vorzugeben.

Auf welche Fragen zahlt How Might We ein?

How Might We eignet sich besonders für Fragen wie:

• Wie übersetzen wir ein Problem in eine gestaltbare Entwicklungsfrage?
• Wie richten wir ein Team auf Chancen statt auf Defizite aus?
• Wie schaffen wir einen gemeinsamen Ausgangspunkt für Ideation?
• Wie lassen sich Nutzerbedürfnisse, Herausforderungen und strategische Ziele in eine kreative Leitfrage überführen?

Beispiele für How-Might-We-Fragen

Eine Ausgangssituation im Service Design:
Kundinnen und Kunden erleben einen digitalen Antragsprozess als kompliziert und unübersichtlich.

Mögliche How-Might-We-Fragen:

• Wie könnten wir den Antragsprozess so gestalten, dass Nutzerinnen und Nutzer sich sicher und orientiert fühlen?
• Wie könnten wir Komplexität reduzieren, ohne relevante Informationen zu verlieren?
• Wie könnten wir den Einstieg in den Prozess einfacher und verständlicher machen?

Beispiel für eine Ausgangssituation in einer Organisation:
Ein Team erlebt Veränderungen als etwas, das kommuniziert wird, aber kaum mitgestaltet werden kann.

Mögliche How-Might-We-Fragen:

• Wie könnten wir Veränderungsprozesse so gestalten, dass Beteiligung erlebbar wird?
• Wie könnten wir aus Kommunikation echte Mitgestaltung entwickeln?
• Wie könnten wir Orientierung schaffen und gleichzeitig Beteiligung fördern?

Hier zeigt sich bereits, worauf es ankommt: Eine gute How-Might-We-Frage öffnet einen relevanten Raum und bleibt zugleich fokussiert.

Der Unterschied zwischen beiden Methoden

Auch wenn beide Formate oft in ähnlichen Kontexten eingesetzt werden, setzen sie an unterschiedlichen Stellen an.

What If eignet sich besonders, wenn ein Team den Denkraum weiten, Annahmen aufbrechen und neue Perspektiven erzeugen möchte. Die Methode erweitert und provoziert im besten Sinne.

How Might We eignet sich besonders, wenn aus einer Beobachtung, Herausforderung oder Spannung eine produktive Leitfrage entstehen soll. Die Methode strukturiert und fokussiert.

In der Praxis lassen sich beide sehr gut kombinieren:

1. Zuerst mit What If den Raum öffnen
2. Dann mit How Might We die relevanten Suchfelder verdichten

So entsteht ein Prozess, der sowohl Weite als auch Fokus ermöglicht.

Tipp: Was man praktisch beachten sollte

Gerade weil beide Methoden leicht verständlich wirken, lohnt sich ein genauer Blick auf ihre Anwendung. Denn die Qualität der Ergebnisse hängt stark davon ab, wie sorgfältig die Fragen vorbereitet und moderiert werden.

1. Die Ausgangsbasis muss relevant sein

Gute Fragen bauen idealerweise auf Beobachtungen, Nutzerfeedback, Spannungen, Mustern oder konkreten Herausforderungen auf.

Dabei hilft eine Praxisfrage vorab: Worauf genau bezieht sich unsere Fragestellung?
Je klarer der Bezug, desto tragfähiger die Ergebnisse.

2. Die Frage braucht Offenheit und Richtung

Eine gute How-Might-We-Frage öffnet einen Raum und bleibt gleichzeitig anschlussfähig.
Zu breit formuliert wirkt sie beliebig. Zu eng gesetzt führt sie direkt in bekannte Antworten.

Weniger hilfreich sind Sätze wie: „Wie könnten wir die Kommunikation verbessern?“

Hilfreicher: „Wie könnten wir die interne Kommunikation in Veränderungsphasen so gestalten, dass Orientierung und Beteiligung gleichzeitig gestärkt werden?“

3. What If darf mutig sein

Der Wert von What If liegt oft gerade darin, dass die Frage einen Bruch mit dem Gewohnten erzeugt. Hier lohnt es sich, im ersten Schritt bewusst größer, ungewöhnlicher oder radikaler zu denken. Dabei hilft aus der Praxis erste Ideen zu sammeln, sie dann zu clustern, zu übersetzen und auf Umsetzbarkeit zu prüfen.

Fazit

Wer Innovation und Veränderung gestalten will, braucht mehr als gute Antworten. Entscheidend sind Fragen, die Bewegung erzeugen. What If und How Might We gehören zu den wirksamen Formaten, um genau das zu ermöglichen.

Sie helfen Teams, sich aus problemzentrierten Schleifen zu lösen, Möglichkeiten sichtbar zu machen und den Übergang von Beobachtung zu Gestaltung bewusst zu gestalten. In ihrer besten Form schaffen sie einen Raum, in dem neue Lösungen entstehen können, weil Denken, Erkunden und Entwickeln gemeinsam möglich werden.

Vielleicht liegt genau darin ihre eigentliche Stärke:
Sie bringen Menschen dazu, Herausforderungen anders zu sehen — und Zukunft gemeinsam formulierbar zu machen.

Organisationen geraten immer schneller unter Druck. Sie drehen jeden Stein um. Hinterfragen, passen an oder erneuern. Clevere Organisationen versuchen, neue Anforderungen mit bereits Etabliertem oder Bewährtem zu verbinden. Denn sie wissen: Wenn es ihnen gelingt, Fortschritt und Innovation schon heute zu integrieren und auf die Zukunft auszurichten, verschaffen sie sich einen Wettbewerbsvorteil. Gute und neue Führung spielt bei dieser Strategie eine wichtige Rolle. Wie können Führungskräfte zu guten Mitgestalter*innen werden?

Der Veränderungsdruck steigt

Als Führungskraft schlackert man nicht selten mit den Ohren. Plötzlich sollen flache Hierarchien und Agilität eingeführt werden. Von partizipativer Zusammenarbeit ist die Rede, von neuen Tools und Kommunikationsmethoden. Tempo und Dynamik nehmen zu und Studien wie “Future of Jobs 2023” oder der Trendradar zur Zukunft der Arbeit des Zukunftsinstituts mahnen zum Handeln. Mitunter geraten sogar etablierte Säulen einer Organisation ins Wanken. Von außen betrachtet sieht das manchmal nach Aktionismus aus. Dabei gerät schnell aus dem Blick, worum es eigentlich geht: um die Zukunftsfähigkeit der eigenen Organisation und der Menschen.

Früher war vieles einfacher

Wirft man einen wertschätzenden Blick in den Rückspiegel, blickt man vielleicht in stolze Gesichter und auf eine lange Unternehmenstradition. Der Chef hat ein gutes Gespür für den Markt und gibt den Ton an. Und auch sonst ist alles klar geordnet und strukturiert. Jeder weiß, was zu tun ist. Sie kennen den Betrieb und die saisonalen Schwankungen wie ihre Westentasche. Doch seit einiger Zeit ändern sich die Vorzeichen.

Die Ambidextrie fordert heraus

Die Organisation atmet schwer und ist mit der Umsetzung der strategischen Veränderungen beschäftigt. In der Organisationstheorie spricht man von Ambidextrie oder organisationaler Beidhändigkeit. Unter Praktikern wird Ambidextrie auch als „Spagat zwischen zwei Geschwindigkeiten“ bezeichnet, mit dem Organisationen lernen müssen umzugehen. Auf der einen Seite ist die Organisation auf klare Ziele und hohe Effizienz ausgerichtet, auf der anderen Seite soll die Organisation möglichst flexibel und anpassungsfähig sein. 

Und genau hier wird es spannend: Welche persönlichen und fachlichen Skills braucht eine Führungskraft unter diesen Bedingungen? 

Leadership als Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung. Zwischen Innovation und Organisation und zwischen Veränderungsvorhaben und Operationalisierung. Führung findet im Übergang zwischen dem einen und dem anderen Zustand statt. Wenn sich die Zukunft verändert, muss sich auch Führung verändern.

Warum werden Führungskräfte vergessen?

Aber warum wird darauf scheinbar so selten Wert gelegt? In Organisationen heißt es oft, man müsse die Mitarbeitenden „mitnehmen“. Aber auch die Führungskräfte. Wenn von ihnen erwartet wird, dass sie die Umsetzung der Strategie unterstützen, sollten sie auch die Möglichkeit haben, sich entsprechend weiterzubilden. 

Es geht also nicht unbedingt um die Beherrschung des Steuerrades, sondern im Gegenteil: Es geht um das Kennenlernen und Ausprobieren von agilem Arbeiten, partizipativer Innovation, Befähigung von Teams zu eigenverantwortlichem Handeln etc. Das sind andere Rahmenbedingungen und Prozesse als im tradierten Arbeitsmodell. Und hier geht es nicht nur um technisches Wissen, sondern auch um andere Faktoren wie: Befähigen, Kreativität, Stärken stärken, Zuhören, Innovationsdenken fördern, Verantwortung delegieren, ein sicheres Umfeld schaffen etc. 

Führungskräfte können nicht zaubern. Sie brauchen auch Raum, um diese Kompetenzen zu entwickeln. Gute Führung braucht Zukunftskompetenz.

Natürlich gibt es unter den Führungskräften auch solche, die der Meinung sind, dass sie schon mit der Zeit gehen, sich gut weitergebildet haben und eigentlich jede Herausforderung meistern. Aber es gibt auch sehr viele Führungskräfte, die sich wirklich weiterentwickeln wollen, die Innovationen vorantreiben wollen und die merken, dass sie auf dieser Veränderungsreise auch Unterstützung brauchen.

Führungskräfte brauchen Entwicklungs-Raum

Führungskräfte sind keine Roboter.  Die Führungsaufgaben werden immer komplexer und anspruchsvoller und die Erwartungen an gute Führung steigen stetig.

Dabei brauchen auch Führungskräfte Entwicklungsräume, um sich weiterzuentwickeln. Auch sie müssen in der Lage sein, die Art und Weise, wie Veränderungen stattfinden, für sich zu “übersetzen”. Übersetzen gilt sowohl in Richtung des Unternehmens als auch in Richtung der Person, die damit umgehen muss. Dazu bietet innospring. verschiedene Formate zum Themenfeld “Leading Innovation” an, z.B:

• Facilitative Leadership
• Leadership-Coaching / Sparrings-Partnership
• Reflecting-Teams

Lassen Sie uns einen gemeinsamen Blick auf das Thema “Facilitation” werfen:

Was ist Leadership-Facilitation?

Facilitative Leadership ist eine Moderationsmethode, die es Führungskräften ermöglicht, situativ mit komplexen oder festgefahrenen Situationen umzugehen. Dabei folgen sie grundlegenden, ermöglichenden Prinzipien, um Lösungsräume zu kreieren. Gerade Führungskräfte bewegen sich ständig in schwierigem Fahrwasser.

Beispielsweise sind komplexe und unbekannte Anforderungen, für die es keine Verfahrensbeschreibung gibt, eine Herausforderung und können nicht nach “Schema F« gelöst werden. Der facilitative Ansatz konzentriert sich auf die Problemlösung und hilft, den Überblick über die vielen verschiedenen Sichtweisen der Team- oder Projektmitglieder zu behalten. Gleichzeitig strebt dieser Ansatz im nächsten Schritt eine tragfähige Lösung an. Der dialog- und handlungsorientierte Ansatz lässt viel Raum, sich dem Problem und der Lösung aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln zu nähern.

Was sind die Aufgaben eines facilitativen Leaders?

Die Aufgaben eines Facilitators sind vielfältig. So wirkt eine facilitative Führungskraft in Workshops, Team-Meetings oder in Umsetzungsprozessen.

Konkrete Aufgaben in den unterschiedlichen Settings sind u.a:

• Begleitung des Problemlösungsprozesses und Unterstützung des Teams, der Workshop-Gruppe oder eines Einzelnen bei Fragen oder Unsicherheiten. 
• Dialogmethoden und Kreativitätstechniken einsetzen
• Teilnehmende zu Beteiligten machen
• Die Integrität der Organisation wahren
• Den Raum und die Menschen beobachten
• Wahrnehmen und aktives Zuhören

Facilitation fokussiert weniger auf das inhaltliche Ergebnis als auf das partizipative Miteinander. Dadurch wird das Wissen im Raum sichtbar und für den Lösungsprozess nutzbar. Die Menschen erleben sich als Teil des Lösungs- und Lernprozesses.