Das Fabrikmodell der Mitarbeiterentwicklung hat ausgedient
Noch vor einigen Jahren ließ sich betriebliche Weiterbildung vergleichsweise gut organisieren. Der Bedarf wurde intern erhoben und ableitend ein passendes Lernangebot oder Programm entwickelt. Natürlich wurden Lernangebote und Formate auch immer mit dem Ziel entwickelt, den Need im Job zu befriedigen und Abhilfe zu schaffen. Menschen kamen zusammen, erwarben Wissen und nahmen idealerweise etwas davon mit zurück in ihren Arbeitsalltag.
Inzwischen verändert sich jedoch die Ausgangslage. KI verschiebt Aufgaben innerhalb weniger Monate, Geschäftsmodelle geraten unter Druck, Kundenerwartungen bewegen sich und regulatorische Anforderungen greifen unmittelbar in bestehende Abläufe ein. Mitarbeitende begegnen Fragestellungen, für die es noch keine eingeübte Lösung oder etablierte Prozessbeschreibung gibt. Führungskräfte sollen Orientierung geben, während sie selbst erst verstehen, was die Veränderung für ihren Bereich bedeutet.
Wer soll unter diesen Bedingungen heute schon zuverlässig sagen können, was Menschen in zwölf Monaten lernen müssen? Diese Frage macht deutlich, wie schwer es sein kann, vorausschauend Lernaktivitäten zu planen, wenn wir uns nur in den alten Lern- und Denkmustern bewegen.
70–20-10 Modell: Als Lernen noch gut planbar erschien
Ich erinnere mich noch gut an einen Newsletter, den ich 2016 im Kontext von Corporate Learning geschrieben habe. Damals beschäftigte mich die 70–20-10-Modell. Das Konzept wurde in den 1980er-Jahren von den Forschern Morgan McCall, Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger entwickelt und impliziert eine Grundidee, wie die Zukunft des Lernens mit den dazugehörigen Formaten und Maßnahmen gewichtet werden können. Das Modell führte quasi den »Beweis«, dass die klassischen Seminare nur noch unter bestimmten Bedingungen und überschaubar benötigt werden würden. Vielmehr sollte in Zukunft viel Entwicklung außerhalb klassischer Seminare stattfinden: im Arbeitsalltag, durch Erfahrung und im Austausch mit anderen Menschen. Darüber wurde bereits vor 10 Jahren diskutiert und erlebt gerade ein Revival.
Schon damals war zu beobachten, dass Seminarprogramme allein mit der Geschwindigkeit des Arbeitsalltags kaum Schritt hielten. Trotzdem blieb die grundsätzliche Logik vieler Weiterbildungsangebote erhalten: Fachbereiche meldeten einen Bedarf, die Personalentwicklung entwickelte oder beschaffte ein Angebot, anschließend wurde es in die Organisation gebracht. Auch Bildungsdienstleister arbeiteten lange erfolgreich nach dieser Logik: Entwicklungen im Markt wurden beobachtet, Programme konzipiert und anschließend für möglichst viele Teilnehmende verfügbar gemacht. Skalierbarkeit war ein Qualitätsmerkmal; ein gutes Angebot sollte reproduzierbar sein.
Dahinter steckt eine Vorstellung von Lernen, die stark von einer planbaren Arbeitswelt geprägt wurde. Mit wachsender Komplexität wird diese Vorhersage schwieriger.
Was brauchst du, um Schritt halten zu können?
Diese Frage klingt zunächst sinnvoll. In Veränderungsprozessen stößt sie jedoch erstaunlich schnell an Grenzen.
Eine Führungskraft, deren Geschäftsbereich gerade neu organisiert wird, kann schwer benennen, welche Fähigkeiten sie in sechs Monaten benötigen wird. Ein Kundenservice erkennt möglicherweise erst beim Einsatz eines neuen Systems, welche Rollen, Entscheidungen und Routinen sich dadurch verändern. Menschen können Bedarfe vor allem dort präzise beschreiben, wo ihnen die Situation bereits vertraut ist.
Damit geraten auch klassische Bedarfserhebungen unter Druck. Wenn die Personalentwicklung Führungskräfte fragt, welche Schulungen ihre Mitarbeitenden benötigen, erhält sie zwangsläufig Antworten aus der heutigen Arbeitsrealität – nicht aus der zukünftigen.
Lernen wird Teil der Entwicklung
Wenn ein Team eine neue KI-Anwendung erprobt, entsteht Lernen bereits während der Arbeit. Denn die Mitarbeitenden versuchen ihre Fragen so präzise und verständlich wie möglich zu formulieren und mit den Antworten weiterzuarbeiten. Daneben beobachten Menschen, welche Aufgaben sich verändern. Sie entdecken aber auch Grenzen der Technologie, entwickeln neue Routinen und beginnen, ihr eigenes Erfahrungswissen neu zu bewerten. Häufig entstehen dabei Fragen, die vor Beginn des Projekts noch niemand formuliert hätte.
Lernen passiert im Job. Es wächst mit der Veränderung. Für Organisationen ist das anspruchsvoll, weil mehrere Entwicklungen ineinandergreifen:
- Menschen benötigen weiterhin solides Fachwissen.
- Gleichzeitig brauchen sie Gelegenheit, Erfahrungen einzuordnen, Annahmen zu überprüfen und gemeinsam herauszufinden, welche Vorgehensweisen unter neuen Bedingungen tragen.
Man könnte auch sagen, dass Lernen auf unterschiedlichen „Betriebssystemen“ stattfindet. Wissen bleibt dabei wichtig, denn es schafft Orientierung und gibt Sicherheit. Wissen ist z. B. für Routineaufgaben oder Fehleranalysen unabdingbar.
Wirkung wächst jedoch, wenn Menschen Wissen mit ihren Erfahrungen verbinden und daraus eigenes Handeln entwickeln können. In diesem Prozess des Tuns entwickeln wir eine Sprache für etwas noch Unbekanntes: Wir versuchen auszudrücken, was es braucht, wer über solche Kompetenzen intern verfügt und welche Möglichkeiten in einer Idee stecken.
Wer lernt, kann Veränderungen besser beschreiben. Menschen erkennen Muster, finden Begriffe für neue Erfahrungen und können ihre Beobachtungen mit anderen teilen. Aus einem diffusen Gefühl wie „Irgendetwas funktioniert hier gerade nicht mehr“ kann eine gemeinsame Auseinandersetzung darüber entstehen, welche Annahmen, Prozesse oder Rollen angepasst werden sollten.
Eine Organisation lernt, wenn Menschen gemeinsam Sinn herstellen
In vielen Veränderungsprojekten beobachten wir, dass einzelne Mitarbeitende längst verstanden haben, was sich verändert. Eine Person experimentiert bereits mit neuen Werkzeugen, eine andere erkennt früh ein Problem im Prozess, jemand anderes nimmt veränderte Kundenbedürfnisse wahr. Diese Erkenntnisse bleiben jedoch häufig lokal. Sie verteilen sich über Teams, Gespräche und persönliche Erfahrungen.
Organisationale Lernfähigkeit entsteht dort, wo solche Beobachtungen miteinander verbunden werden können. Es braucht Formate, um sich miteinander gezielt oder zufällig in die Lernthemen zu vertiefen. Es braucht Räume, in denen Menschen Erfahrungen austauschen, Zusammenhänge erkunden und kleinere Veränderungen ausprobieren können.
Ein Teil dieses Lernens geschieht informell im Arbeitsalltag, ein anderer Teil braucht bewusst gestaltete Situationen. Personalentwicklung übernimmt in diesem Verständnis zunehmend die Aufgabe, solche Lernbewegungen zu ermöglichen und mit den strategischen Fragen der Organisation zu verbinden.
Das verändert auch die Rolle von Bildungsdienstleistern. Ihr Wert liegt künftig stärker darin, Lernprozesse zu begleiten, Orientierung anzubieten und Menschen bei der Übertragung in ihre jeweilige Arbeitssituation zu unterstützen. Ein Programm kann dafür weiterhin wichtig sein. Seine Wirkung entsteht jedoch im Zusammenspiel mit dem Kontext, in dem Menschen anschließend handeln.
Lernen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten
Komplexität verlangt von Menschen keine permanente Beschleunigung. Sie verlangt Beweglichkeit.
Manchmal braucht ein Team Zeit, um eine Situation gründlich zu verstehen. An anderer Stelle ist ein schneller Versuch sinnvoller als eine weitere Analyse. Manche Erfahrungen lassen sich unmittelbar übertragen, andere müssen erst über Wochen oder Monate reifen.
Auch darin unterscheidet sich Lernen zunehmend vom alten Bild einer standardisierten Weiterbildung. Menschen bewegen sich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten durch Veränderungen. Erfahrungswissen spielt dabei ebenso eine Rolle wie Neugier, kritisches Denken, Selbstführung und die Bereitschaft, vertraute Vorgehensweisen zu überprüfen.
Besonders wertvoll wird die Erfahrung eigener Wirksamkeit. Wer erlebt, dass ein Versuch zu einer neuen Erkenntnis führt und diese Erkenntnis anschließend etwas verbessert, entwickelt Vertrauen in die eigene Fähigkeit, mit unbekannten Situationen umzugehen.
Vom Lernangebot zum Lernprozess
Für die Personalentwicklung ergibt sich daraus eine weitreichende Verschiebung. Die zentrale Leistung besteht zunehmend darin, Entwicklung mit Arbeit, Strategie und organisationalem Lernen zu verbinden.
Bei Innospring denken wir diese Bewegung im Innovation Learning Loop weiter. Ausgangspunkt sind reale Herausforderungen aus der Organisation. In kurzen, iterativen Phasen erkunden Menschen eine Situation, entwickeln gemeinsam erste Antworten, sammeln Erfahrungen in der direkten Anwendung und bringen ihre Erkenntnisse wieder in die nächste Entwicklungsbewegung ein. Lernen begleitet Veränderung auf diese Weise kontinuierlich – nah am Arbeitsalltag und genau in der Geschwindigkeit der Organisation.
Für Bildungsorganisationen eröffnet diese Perspektive ebenfalls neue Möglichkeiten. Angebote können stärker mit realen Fragestellungen verbunden werden, Teilnehmende bringen ihre eigenen Kontexte ein und Erkenntnisse fließen unmittelbar in die Praxis zurück. Weiterbildung wird dadurch anschlussfähiger an eine Arbeitswelt, deren Anforderungen sich während des Lernens bereits weiterentwickeln.
Das Fabrikmodell der Weiterbildung hat lange funktioniert, weil Standardisierung und Vorhersagbarkeit einen großen Teil unserer Arbeitswelt geprägt haben. Heute erleben Organisationen eine andere Realität. Vieles geschieht gleichzeitig, Entwicklungen beeinflussen sich gegenseitig und neue Fragen entstehen, während wir bereits an den alten arbeiten.
Menschen brauchen darin mehr als Wissen über die nächste Veränderung. Sie brauchen Erfahrungen darin, wie Lernen selbst zu einem natürlichen Bestandteil ihrer Arbeit werden kann. Denn eine Organisation, die ihre Zukunft nur über neue Kompetenzen plant, wird der Dynamik ihrer Umwelt immer hinterherlaufen. Eine Organisation, in der Menschen gemeinsam beobachten, erkunden, ausprobieren und ihre Erfahrungen miteinander teilen können, entwickelt etwas Dauerhafteres: die Fähigkeit, auch dann weiterzulernen, wenn heute noch niemand genau sagen kann, was morgen gebraucht wird.