Praxisbericht: Ein Strategie-Workshop im Reallabor für nachhaltiges Bauen. Wie ein Bildungsanbieter die Grundlagen für eine zukunftsorientierte Produktentwicklung schafft.
Wie können Bildungsanbieter Trends und Zukunftsfragen systematisch aufgreifen, bestehende Angebote weiterentwickeln und neue, strategische Themen- und Produktfelder erschließen?
Das ist eine wichtige strategische Frage, die leider im Tagesgeschäft zwischen Kursplanung, Kundenanfragen und operativen Entscheidungen häufig untergeht. Dabei sind die Antworten entscheidend für das Geschäftsmodell eines Bildungsdienstleisters.
Deshalb haben wir für unseren Strategie-Workshop einen ungewöhnlichen Ort gewählt: ein Reallabor für nachhaltiges Bauen in Düsseldorf. Fremdes Branchenfeld, fremde Materialien und unbekannte Herangehensweisen. Genau das war der Plan.
Denn hier wird Zukunft bereits praktisch verhandelt. Neue Baustoffe und Bauweisen werden erprobt, Annahmen überprüft und Erfahrungen für die Weiterentwicklung genutzt. Es ist ein Ansatz und eine Herangehensweise, aus denen man beim Aufbau einer strategischen Produktentwicklungseinheit sowie neuer Bildungsformate einiges lernen kann.
DER AUFTRAG AUF EINEN BLICK
- Strategische Produktentwicklung im Bildungsmarkt
- Ausgangslage: Ein Bildungsanbieter möchte Trends und Zukunftsfragen systematisch in die Entwicklung neuer Bildungsangebote übersetzen.
- Unser Ansatz: Strategie-Workshop mit Zukunfts- und Branchenanalysen, Perspektivwechsel und gemeinsamer Strategieentwicklung.
- Ergebnis: Strategisches Zielbild, priorisierte Handlungsfelder, erste Roadmap und konzeptionelle Wirkungsarchitektur.
- Ausblick: Operationalisierung und Erprobung mit Service Design und Prototyping.
Wenn Fachwissen allein nicht mehr reicht
EdTech-Unternehmen, E‑Learning-Anbieter, Akademien und Bildungsverlage erleben derzeit, wie sehr sich der Wert von Bildungsdienstleistungen verschiebt. Fachinformationen sind durch digitale Plattformen und generative KI leichter zugänglich geworden. Damit verändern sich auch die Erwartungen an Weiterbildung: an ihre Inhalte, ihre Formate und ihren konkreten Nutzen.
Bildungsanbieter stehen vor der Frage, welche Angebote ihre Kunden zukünftig benötigen und über welche Kanäle und Formate Lernen stattfinden wird. Welche Lernbedürfnisse entstehen und wie sich daraus neue Angebote entwickeln lassen, ist ebenfalls von Interesse. Auch die Veränderung der Rollen innerhalb einer Organisation im Bereich Learning & Development gewinnt an Relevanz: So könnten Führungskräfte mehr zu Enablern und Lernbegleitern werden. Das hat Auswirkungen auf das gesamte Angebotsformat.
An »losen Informationen« fehlt es dafür selten. Das Produktmanagement kennt die Kursnachfrage, der Vertrieb hört die Kundenwünsche, Dozierende erkennen fachliche Entwicklungen früh. Hinzu kommen Marktstudien, Branchenanalysen und Kennzahlen. Jede Beobachtung liegt an ihrem Platz.
Die entscheidende Frage für Weiterbildungsanbieter lautet daher: Wie baut man eine strategische Produktentwicklung so auf, dass sie verlässlich Insights liefert, um bestehende Kurse weiterzuentwickeln und gleichzeitig völlig neue Lernfelder und Bildungsformate zu erschließen?
Wie unfertig darf ein Bildungsangebot sein, damit wir aus ihm lernen können?
Diese Frage begleitete unser Strategie-Workshop. Im Mittelpunkt stand die Entwicklung eines organisationalen Ansatzes, der Zukunftsbeobachtung, neue Produktideen und nutzerzentrierte Entwicklung systematisch miteinander verbindet.
01 /DEFINE – Zukunft verstehen, Ausgangslage klären
Zunächst geht es darum, die Großwetterlage zu verstehen: Was sagen Metastudien des Zukunftsinstituts, Analysen relevanter Branchenverbände und Entwicklungen im Bildungsmarkt aus? Wir betrachten Trends sowie Megatrends und werfen bewusst einen Blick auf andere Branchen: Welche Herausforderungen beschäftigen sie? Welche Lösungen entstehen dort? Welche Erfahrungen lassen sich übertragen?
Danach verbinden wir diese Ausgangslage mit der Situation des Bildungsanbieters: Welche Informationen und Kennzahlen werden bereits genutzt? Wie entstehen neue Produktideen? Nach welchen Kriterien werden sie bewertet? Wer entscheidet über die Aufnahme ins Portfolio? Dabei untersuchen wir auch, welche Aufgaben zur strategischen Produktentwicklung gehören und wo das operative Produktmanagement beginnt.
Aus den Erkenntnissen schärfen wir das Zielbild und definieren die Anforderungen an eine zukunftsorientierte Produktentwicklung.
02 /ROADMAP – Vom Zukunftssignal zum Handlungsfeld
Mit dem Zielbild beginnt die Arbeit an den strategischen Prioritäten.
Welche Trends verändern das bestehende Portfolio? Wo entstehen neue Lernbedürfnisse? Welche Themen könnten neue Zielgruppen oder Geschäftsfelder eröffnen?
Wir betrachten dafür drei miteinander verbundene Aufgaben:
- Zukunftssignale erkennen: Relevante Entwicklungen systematisch beobachten und anhand gemeinsamer Kriterien bewerten.
- Potenziale erschließen: Zukunftssignale mit Kundenbedürfnissen und vorhandenen Kompetenzen verbinden, um neue Produktideen zu entwickeln.
- Ideen erproben: Annahmen frühzeitig mit potenziellen Nutzern überprüfen, bevor umfangreiche Entwicklungsressourcen gebunden werden.
Daraus leiten wir priorisierte Handlungsfelder und eine erste Roadmap ab. Sie zeigt, welche Schritte erforderlich sind, um die zukünftige Produktentwicklung aufzubauen.
03 /WIRKUNGSARCHITEKTUR – Wie kommt das Neue in die Organisation?
Ein Zielbild schafft Orientierung. Damit aus neuen Ideen dauerhaft relevante Bildungsangebote entstehen, müssen Informationen, Menschen und Entscheidungen sinnvoll zusammenwirken. Deshalb entwickeln wir eine erste Wirkungsarchitektur.
Sie beschreibt auf konzeptioneller Ebene, wie Zukunftsbeobachtung, strategische Portfolioentwicklung, Nutzerbeteiligung und Produktentscheidungen miteinander verbunden werden können: Wie gelangen schwache Signale aus dem Markt zum Produktmanagement? Wer entscheidet über die Erprobung neuer Ideen? Wie fließen Erfahrungen von Lernenden und B2B-Kunden in die Entwicklung zurück?
Die Wirkungsarchitektur bildet den Ausgangspunkt, um neue Arbeitsweisen in der Organisation zu etablieren. Sie berücksichtigt vorhandene Kompetenzen, Strukturen sowie Ressourcen und macht sichtbar, wo Veränderungen notwendig sind.
Vom Strategieworkshop in die Erprobung
Der Workshop legt die strategische Grundlage: ein gemeinsames Zielbild, priorisierte Handlungsfelder, eine erste Roadmap und ein konzeptionelles Modell für die zukünftige Produktentwicklung.
In der anschließenden Prozessbegleitung kann dieses Modell mit Methoden des Service Designs konkretisiert werden. Rollen, Abläufe und Schnittstellen werden gemeinsam mit den Beteiligten gestaltet. Erste Ansätze lassen sich prototypisch erproben, beispielsweise mit Pilot-Webinaren, neuen Lernformaten oder schlanken Produktkonzepten.
Auch die Frage nach geeigneten Kennzahlen gehört dazu. Wie schnell wird aus einem Zukunftssignal ein testbares Angebot? Wie gut greifen neue Produkte tatsächliche Bildungsbedarfe auf? Und welche Erkenntnisse fließen zurück in die weitere Portfolioentwicklung?
Die Zukunft beginnt mit einer anderen Arbeitsweise
Einen Tag lang haben wir die gewohnten Perspektiven verlassen und die Produktentwicklung aus einem anderen Blickwinkel betrachtet.
Das Reallabor hat dabei eine Haltung erfahrbar gemacht, die für die zukünftige Bildungsentwicklung entscheidend ist: Ideen frühzeitig ausprobieren, aus Erfahrungen lernen und neue Lösungen schrittweise weiterentwickeln.