Warum Service Design Innovation in der Organisation verankert
Habt ihr euch schon einmal in einem wichtigen, abteilungsübergreifenden Projekt an dem Punkt befunden, an dem trotz bester Absichten und wochenlanger Arbeit plötzlich alles festgefahren und aussichtslos schien? In meinen Beratungsprojekten erlebe ich solche Situationen immer wieder – aber auch, wie sie sich mit Service-Design lösen lassen.
Aus der Praxis
Erst kürzlich entschied sich ein mittelständisches Unternehmen dazu, seinen Kundenservice durch die Integration eines modernen CRM-Systems grundlegend zu optimieren. Zu diesem Zweck wurde ein Team aus Fachexperten verschiedener Abteilungen zusammengestellt. Die Geschäftsführung hat zudem klare strategische Ziele formuliert. Das neue System soll die Kundenbindung strukturieren, die Kommunikation vereinheitlichen, Rollen klären und letztlich die Kosten senken sowie die Erträge steigern. Zu Beginn war eine echte Aufbruchstimmung spürbar. Gemeinsam machten wir uns an die Arbeit, analysierten den Ist-Zustand, identifizierten vorhandene Reibungspunkte und definierten Kriterien für einen guten Umsetzungsplan.
Doch nach wenigen Monaten geriet das Vorhaben ins Stocken. Die anfängliche Dynamik wich einer lähmenden Detailarbeit. Plötzlich drehten sich die Diskussionen nur noch um die Qualität der vorhandenen Datenbestände, die einzuhaltenden regulatorischen Vorgaben des Datenschutzes, komplexe Systemarchitekturen und die genaue Abgrenzung von Verantwortlichkeiten. Die eigentliche Aufgabenstellung und das Ziel traten in den Hintergrund, während sich das Projekt in Detailfragen sprichwörtlich verhedderte.
In der Komplexitäts-Falle
Diese Entwicklung kommt häufiger vor, als man denkt. In den wenigsten Fällen ist sie das Resultat mangelnder Veränderungsbereitschaft oder fehlenden Engagements. Meiner Beobachtung nach sind sie vielmehr eine Reaktion auf die tiefgreifende Komplexität moderner Organisationen.
Die verschiedenen Fachbereiche betrachten dasselbe Vorhaben zwangsläufig aus ihrer spezifischen Perspektive: Die IT-Abteilung bewertet die technische Machbarkeit, der Datenschutz prüft regulatorische Anforderungen, der Vertrieb fordert Flexibilität und einen hohen Mobilitätsgrad in der Anwendung, die Führung kalkuliert Risiken und die operativen Einheiten fordern praxistaugliche Abläufe. Meiner Erfahrung nach versuchen die Akteure, auf diese komplexen Wechselwirkungen mit linearen Vorgehensweisen zu reagieren. Doch moderne organisationale Herausforderungen lassen sich immer seltener in einfache Schemata nach dem Wenn-Dann-Prinzip pressen.
Was ist Service Design?
Die Pionierin des Service Designs in Deutschland, Professorin Birgit Mager, hat vor etwa 30 Jahren an der KISD einen eigenen Studiengang zu diesem Thema entwickelt. Sie beschreibt es wie folgt: „Service Design ist ein systematischer Prozess zur Entwicklung von Ideen und Konzepten für die Zukunft, die dann iterativ in Prototypen umgesetzt und getestet werden. Service Designer:innen sind nicht notwendigerweise die Expert:innen für die Lösung, oft sind sie die Vermittler:innen von Gesprächen, die zu den bestmöglichen Lösungen innerhalb komplexer Systeme führen. “
Ich kann mich dieser Definition nur anschließen. Ich beschreibe Service Design gerne als ist eine Art „Übersetzungsdisziplin“ und schafft ein gemeinsames Verständnis darüber, welches Problem eine Organisation eigentlich lösen möchte und welche Erfahrungen Menschen entlang eines Services tatsächlich machen, um anschließend aus allen Bereichen Antworten beizusteuern für das bestmögliche Ergebnis.
Dieser Perspektivwechsel wirkt zunächst unscheinbar oder gar trivial. Doch die Einflussfelder sprechen für sich.
Service-Design hat viele Vorteile und
- Optimiert Arbeit- und Kundenprozesse
- Steigert die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
- Erweitert die Absatz- und Vertriebskanäle
- Entwickelt neue Kundengruppen
- Begleitet Teams mit nutzerzentriertem Blick
Was Service Design für eure Innovation leistet
In der Praxis wird Service Design meist mit der Gestaltung von Customer Journeys oder Benutzeroberflächen von E‑Learnings und Webseiten in Verbindung gebracht. Diese Zuschreibung wird der Disziplin jedoch nicht gerecht.
Denn jede Veränderung eines Kundenservices betrifft unweigerlich die dahinterstehende Organisation, die Ressourcen bereitstellen, Kompetenzen anpassen und Prozesse kontinuierlich weiterentwickeln muss. Denn ein Service ist immer nur so gut wie die internen Abläufe, die ihn ermöglichen. Genau hier setze ich in meiner Arbeit an, denn Innovations- und Organisationsentwicklung sind untrennbar miteinander verwoben.
Strategische Vorteile von Service Design
Wenn wir Service Design tiefer in Strukturen eurer Organisation verankern, entfaltet es eine Reihe strategischer Vorteile, die über die reine Produktgestaltung hinausgehen.
- Silos überbrücken und gemeinsames Verständnis schaffen: Service Design fungiert als Übersetzungsdisziplin. In meiner Arbeit bringe ich beispielsweise Menschen aus den Bereichen IT, Betrieb, Datenschutz und Management an einen Tisch. Indem wir die reale Erfahrung der Nutzer in den Mittelpunkt stellen, schaffen wir den eine gemeinsame Sprache und minimieren Reibungsverluste an internen Schnittstellen.
- Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit synchronisieren: Ein neuer digitaler Service funktioniert nur, wenn Teams diesen im Alltag auch realisieren und managen können. Ich blicke gleichermaßen auf das Kundenerlebnis (Frontstage) und auf die Prozesse der Mitarbeitenden (Backstage). Das reduziert Frustration auf beiden Seiten.
- Risiken durch frühes Prototyping minimieren: Anstatt monatelang Spezifikationen im luftleeren Raum zu schreiben, machen wir Ideen schnell als Prototypen anfassbar. Fehler fallen im geschützten Rahmen auf, bevor große Budgets in IT-Infrastrukturen fließen.
- Zukunftsfähigkeit und neue Kanäle erschließen: Die ganzheitliche Perspektive hilft dabei, blinde Flecken in eurer Organisation aufzudecken. Dadurch lassen sich neue Absatzwege, veränderte Kundengruppen und innovative Servicemodelle systematisch ableiten.
Die Verankerung im System: Der Innovation Learning Loop
Mit dem Innovation Learning Loop (ILL) schließen wir bei innospring die Lücke zwischen Methodik und eurer organisationalen Realität. Wir lösen den Widerspruch zwischen geordneten Werkzeugen und ungeordneten Systemen auf, indem wir Innovation als kontinuierlichen, iterativen Lernprozess begreifen. Der Loop basiert auf vier sich wiederholenden Phasen, durch die ich euch begleite:
- Erfahren: Am Anfang steht das unmittelbare Erleben der Ist-Situation aus der Sicht eurer Nutzenden und Mitarbeitenden. Wir sammeln reale Erfahrungen an den echten Bruchstellen.
- Reflektieren: Die gewonnenen Eindrücke spiegeln wir im abteilungsübergreifenden Team. Durch den Austausch unterschiedlicher Perspektiven werden festgefahrene Denkmuster aufgebrochen.
- Verstehen: Aus der Reflexion wächst ein tieferes, systemisches Verständnis für die eigentlichen Ursachen von Problemen. Hier formulieren wir Hypothesen, wie Technologie, Prozesse und menschliche Beziehungen besser ineinandergreifen können.
- Ausprobieren: Im geschützten Raum wagen wir kleine, messbare Experimente. Wir testen Prototypen, passen sie an oder verwerfen sie. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen direkt als neue Erfahrungen in den nächsten Durchlauf des Loops ein.
Fazit
Durch diesen fortlaufenden Kreislauf wird Veränderung besprechbar und verliert ihren bedrohlichen Charakter. Neue Technologien wie künstliche Intelligenz oder veränderte Marktanforderungen werden nicht mehr als störende Fremdkörper, sondern als Impulse für den nächsten gemeinsamen Lernschritt wahrgenommen. Service Design liefert uns die entsprechenden Werkzeuge und die Haltung. Unser Innovation Learning Loop bietet euch den strukturellen Rahmen, um diese Innovationskraft dauerhaft in den Routinen eurer Organisation zu verankern.