Was uns verbindet

Ziel­bil­der ermög­li­chen ein gemein­sa­mes stra­te­gi­sches Zukunfts­bild, in dem sich in Orga­ni­sa­tio­nen alle wie­der­fin­den kön­nen. Ein Bild, das in einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on par­ti­zi­pa­tiv ent­wi­ckelt und gemein­sam gelebt wird. Die Ent­wick­lung eines Ziel­bil­des ist ein Pro­zess, der Men­schen in Orga­ni­sa­tio­nen befä­higt, neu zu ler­nen und Inno­va­tions- und Ver­än­de­rungs­schrit­te zu gehen. Wie kön­nen die­se Schrit­te gelingen?

Wenn ein gemein­sa­mes Ziel­bild fehlt 

Orga­ni­sa­tio­nen ste­hen vor der Her­aus­for­de­rung, wett­be­werbs­fä­hig zu sein und gleich­zei­tig inno­va­ti­ons­fä­hi­ge Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren zu schaf­fen, die neue Bedin­gun­gen posi­tiv umset­zen kön­nen. Häu­fig zeigt sich jedoch ein ähn­li­ches Bild: Es wer­den gro­ße Visio­nen und Stra­te­gien aus­ge­rollt, die jedoch im Zuge der Ope­ra­tio­na­li­sie­rung ver­puf­fen. Es wird sprich­wört­lich nicht an einem Strang gezo­gen. Die Wirk­kräf­te ver­puf­fen auch des­halb, weil ein gemein­sa­mes Ziel­bild fehlt, das eine Rich­tung ermög­licht, wohin die Rei­se gehen soll und wel­chen Bei­trag jede*r ein­zel­ne Mitarbeiter*in dazu leis­ten kann.

Die Stra­te­gie

Wohin geht die Rei­se? Wie stel­len wir uns stra­te­gisch für die Zukunft auf? Dies sind nur eini­ge Fra­gen zur zukünf­ti­gen Wei­chen­stel­lung, die in stra­te­gi­schen Dimen­sio­nen for­mu­liert wer­den soll­ten. Dabei gilt es, inno­va­ti­ve Trends und Tech­no­lo­gien in den Stra­te­gien auf­zu­grei­fen, die ech­te Chan­cen für die Unter­neh­mens­ent­wick­lung bie­ten. Gleich­zei­tig gilt es aber auch, Risi­ken zu erken­nen und abzuwägen.

Die­se Ent­wick­lun­gen und ggf. Neu­aus­rich­tun­gen erfor­dern in der Orga­ni­sa­ti­on
Struk­tu­ren, die sol­che Ansät­ze auf­neh­men kön­nen. Dar­über hin­aus müs­sen die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter befä­higt wer­den, die­se neu­en Wege kom­pe­tent zu beschrei­ten.
Wis­sen und Ler­nen sind dabei zen­tra­le Erfolgs­fak­to­ren für eine kon­ti­nu­ier­li­che Wei­ter­ent­wick­lung und Anpassungsfähigkeit.

Kom­mu­ni­ka­ti­on und Aktivierung

Wenn nun die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung beschlos­sen ist, wie kann sie so ope­ra­tio­na­li­siert wer­den, dass sie wirk­lich bei allen ankommt und mit­ge­tra­gen wird?
Die Stra­te­gie, das Rei­se­ziel, muss greif­bar wer­den. Nur dar­über zu reden reicht nicht. Aus­tausch, Dia­log und Dis­kurs gehö­ren dazu.

Gera­de im Bereich der Kom­mu­ni­ka­ti­on sind fol­gen­de Ant­wor­ten gefragt:

• Wie kön­nen wir eine Stra­te­gie so visua­li­sie­ren, dass sich jede Mit­ar­bei­te­rin und jeder Mit­ar­bei­ter dar­in wie­der­fin­den kann?
• Wie kön­nen wir den Dis­kurs in der Orga­ni­sa­ti­on anregen?
• Wie schaf­fen wir es, dass sich jeder Ein­zel­ne mit dem The­ma Stra­te­gie aus­ein­an­der­setzt und sich fragt: “Was ist mein Bei­trag im Kon­text der Strategieumsetzung?” 
• Wie kann das Ziel­bild wich­ti­ge Hand­lungs­fel­der für uns und unse­re Kun­din­nen trans­pa­rent machen?

Der Wider­stand

Sozia­le Dyna­mi­ken kön­nen die dia­lo­gi­sche Aus­ein­an­der­set­zung mit der Stra­te­gie behin­dern. Wenn die Zukunfts­vor­stel­lun­gen des Manage­ments nicht an die Vor­stel­lungs­kraft der Beschäf­tig­ten anknüp­fen, kann es zu inter­nen Rei­bungs­ver­lus­ten und Wider­stän­den kom­men, nach dem Mot­to: »Die da oben haben sich was aus­ge­dacht:
Die da oben “den­ken sich was aus” und wir da unten “müs­sen es aus­ba­den”.
Es ist also wich­tig, eine gemein­sa­me Ebe­ne, eine gemein­sa­me Spra­che zu fin­den, damit die Stra­te­gie und das Ziel ent­spre­chend ver­stan­den werden.

Das Ziel­bild

Ein Bild, eine Visua­li­sie­rung eines Ziels schafft genau das: eine gemein­sa­me Vor­stel­lung davon, was erreicht wer­den soll und wohin die Orga­ni­sa­ti­on will. Es gibt eine Rich­tung vor und schafft Klar­heit über die zen­tra­len Hand­lungs­fel­der. Das Ziel­bild visua­li­siert sozu­sa­gen die Strategie.

Im Ide­al­fall wird ein Zukunfts­bild par­ti­zi­pa­tiv ent­wi­ckelt. Begin­nend mit Gesprä­chen mit dem Top-Manage­ment, um bes­ser zu ver­ste­hen, was aus ihrer Sicht die bes­ten Hebel sind, was in der Ver­gan­gen­heit hin­der­lich war. Aber auch ihre Ein­schät­zung, wo sie stra­te­gi­sche Hand­lungs­fel­der sehen, ist von gro­ßem Nut­zen. Emp­feh­lens­wert ist auch der Ein­satz von “Stra­te­gie­lot­sen” aus der Orga­ni­sa­ti­on, die an den Schnitt­stel­len arbei­ten und ihre Erfah­run­gen und Per­spek­ti­ven zu den Hand­lungs­fel­dern ein­brin­gen können.

Die Ler­nen­de Organisation

Orga­ni­sa­tio­nen, die in der Lage sind, sich kon­ti­nu­ier­lich anzu­pas­sen, wis­sen, dass die ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on ein zen­tra­ler Erfolgs­fak­tor ist und räu­men dem The­ma “Ler­nen” daher einen hohen Stel­len­wert ein.

Die Stra­te­gie soll daher nicht nur im TOP-Manage­ment dis­ku­tiert wer­den, son­dern durch ver­schie­dens­te Maß­nah­men und For­ma­te jede Abtei­lung und jedes Team zum Dia­log ein­la­den. Dabei geht es auch dar­um, dass jeder einen Wert­bei­trag leis­ten kann.

Ein Ziel kann sein, dass ein Team die Stra­te­gie für sich her­un­ter­bricht und in eige­nen Wor­ten greif­bar macht. Ein Ergeb­nis könn­te sein, dass ein Team abge­lei­te­te Team­zie­le for­mu­liert, die Ant­wor­ten auf die Fra­ge geben, wel­chen Wert­bei­trag es zur Errei­chung der stra­te­gi­schen Zie­le leis­ten wird.

Als ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on kommt auch die Pha­se der Retro­spek­ti­ve, in der die Fra­ge gestellt wird: Wo ste­hen wir? Was ist gut gelau­fen, was brau­chen wir und wovon brau­chen wir weni­ger? Auch die­ser Dis­kurs soll­te par­ti­zi­pa­tiv und in Loops gestal­tet werden.

Damit Neu­es wächst.