Erfahrung nutzen – Arbeiten mit dem Innovation Learning Loop
In vielen Organisationen beginnt Innovation mit einer paradoxen Situation: Der Veränderungsdruck ist hoch, die Richtung scheinbar klar und trotzdem entsteht wenig nachhaltige Wirkung. Teams optimieren Prozesse, führen neue Tools ein oder starten Pilotprojekte, ohne genau zu wissen, welches Problem sie eigentlich lösen. Lernen findet oft erst dann statt, wenn Maßnahmen bereits umgesetzt wurden oder wenn sie gescheitert sind.
Und genau aus dieser Beobachtung heraus wurde der Innovation Learning Loop (ILL) entwickelt: ein strukturierter Rahmen für Experimente und transformatives Lernen, der Veränderung nicht beschleunigt, sondern bewusst reflektiert und praktisch umsetzt, um in neuen Handlungsfeldern schnell agieren und lernen zu können.
Was das in der Arbeitswelt bedeutet, zeigt ein konkretes Praxisbeispiel.
Der Kontext: Ein Team zwischen Anspruch und Realität
Ein interdisziplinäres Team aus einem mittelständischen Unternehmen steht vor einer bekannten Herausforderung: Die Kundenzufriedenheit sinkt, interne Abläufe gelten als träge, gleichzeitig wächst der Druck, „innovationsfähiger“ zu werden. Die Geschäftsführung erwartet Lösungen, das Team spürt Handlungsdruck.
Die erste Idee liegt nahe: Prozesse verschlanken, digitale Tools einführen, Schnittstellen optimieren. Doch statt direkt in Maßnahmen zu gehen, entscheidet sich das Team, den Innovation Learning Loop als Orientierungsrahmen zu nutzen – nicht als Projekt, sondern als Lernstruktur im Arbeitsalltag.
Was Teams im Innovation Learning Loop (ILL) wirklich lernen
Der größte Effekt des Innovation Learning Loops liegt nicht in besseren Lösungen, sondern in veränderten Denk- und Arbeitsmustern:
- Lernen wird zur Voraussetzung von Optimierung
- Unsicherheit wird nicht vermieden, sondern genutzt
- Verantwortung verlagert sich vom Entscheiden zum Erkunden
Teams entwickeln eine gemeinsame Sprache für Veränderung – und damit Handlungsfähigkeit. Sie lernen, mit Unsicherheit produktiv umzugehen sowie Entwicklung als kontinuierlichen Prozess zu gestalten.
Eine Auswahl praktischer Loop – Formate findet findet ihr hier: Loop-Formate.
1. Phase – Erfahren: Arbeit nicht bewerten, sondern ernst nehmen
Der Einstieg in den Innovation Learning Loop erfolgt nicht über neue Formate oder externe Impulse, sondern über das, was bereits da ist: die tägliche Arbeit. Das Team beginnt damit, konkrete Situationen aus laufenden Projekten in den Blick zu nehmen – Übergaben, Abstimmungen, Kundengespräche, Entscheidungen. Nicht mit dem Ziel, Ursachen zu analysieren oder Lösungen zu finden, sondern um wahrzunehmen, wie Arbeit tatsächlich erlebt wird.
Schnell zeigt sich, dass viele Reibungen weniger mit einzelnen Prozessen zu tun haben als mit Unklarheiten im Zusammenspiel. Zuständigkeiten verschieben sich informell, Erwartungen bleiben unausgesprochen, Entscheidungen werden mehrfach abgesichert. Diese Erfahrungen sind dem Team nicht neu – neu ist, dass sie nicht sofort eingeordnet oder relativiert werden.
Im Loop wird Erfahrung nicht als subjektives Empfinden abgetan, sondern als relevanter Ausgangspunkt von Entwicklung verstanden. Der Arbeitsalltag wird zum Lernfeld.
2. Phase – Reflektieren: Abstand zum eigenen Handeln gewinnen
Erst im zweiten Schritt nimmt sich das Team bewusst Zeit, die gesammelten Erfahrungen gemeinsam zu betrachten. Reflexion bedeutet hier nicht Bewertung, sondern Distanz: einen Schritt zurücktreten und Muster sichtbar machen.
In kurzen, regelmäßig eingebetteten Reflexionsformaten stellt sich das Team Fragen wie:
Wo entstehen wiederkehrend Unklarheiten? An welchen Stellen verlangsamt sich Arbeit – und was passiert dort konkret? Welche Situationen kosten unverhältnismäßig viel Energie?
Durch diese gemeinsame Reflexion verändert sich die Gesprächskultur. Einzelne Beobachtungen werden nicht mehr als persönliche Wahrnehmungen verhandelt, sondern als Hinweise auf strukturelle Dynamiken. Das Team erkennt, dass viele Schwierigkeiten nicht zufällig auftreten, sondern Ausdruck eines Systems sind, das auf schnelle Reaktion statt auf gemeinsames Lernen ausgerichtet ist.
Reflexion schafft hier keinen Abschluss, sondern Orientierung. Sie öffnet einen Raum, in dem Erfahrung sortiert werden kann, ohne sie sofort in Maßnahmen zu übersetzen.
3. Phase – Verstehen: Annahmen sichtbar machen
Aus der Reflexion heraus beginnt das Team, seine eigenen Annahmen zu hinterfragen. Nicht abstrakt, sondern konkret entlang der erlebten Situationen. Was haben wir bislang als selbstverständlich angenommen? Welche impliziten Regeln steuern unser Handeln?
Im Austausch wird deutlich, wie stark Entscheidungen von unausgesprochenen Überzeugungen geprägt sind: dass mehr Abstimmung automatisch Qualität sichert, dass Kund:innen interne Abläufe nachvollziehen, dass Klarheit durch zusätzliche Informationen entsteht. Diese Annahmen wurden selten geprüft – sie haben sich etabliert, weil sie funktional erschienen.
Im Innovation Learning Loop ist Verstehen kein theoretischer Schritt, sondern ein Prozess der Klärung. Das Team entwickelt ein gemeinsames Bild davon, warum bestimmte Muster entstehen und welche Logiken dahinter wirksam sind. Erst hier wird deutlich, warum frühere Optimierungsversuche wenig Wirkung entfaltet haben: Sie setzten an Symptomen an, nicht an den zugrunde liegenden Annahmen.
Verstehen schafft damit die Grundlage für bewusste Entscheidungen – und begrenzt zugleich vorschnellen Aktionismus.
4. Phase – Ausprobieren: Transformatives Lernen in Handlung überführen
Erst nachdem Erfahrung reflektiert und eingeordnet wurde, entscheidet sich das Team für gezielte Veränderungen. Ausprobieren bedeutet im Innovation Learning Loop nicht, eine Lösung umzusetzen, sondern eine Annahme praktisch zu überprüfen.
Im konkreten Fall wird für ein laufendes Projekt testweise eine klare Orientierungsfunktion eingeführt. Eine Person bündelt Kommunikation, klärt Zuständigkeiten und ist kontinuierliche Ansprechstelle – zeitlich begrenzt, ohne strukturelle Festschreibung. Das Experiment ist bewusst klein gehalten und eng an den Arbeitsalltag gekoppelt.
Der entscheidende Unterschied zu früheren Maßnahmen liegt im Fokus: Nicht Effizienz oder Erfolg stehen im Vordergrund, sondern die Frage, was sich durch diese Veränderung beobachten lässt. Welche Erfahrungen machen Kund:innen? Wie verändert sich die interne Abstimmung? Wo entstehen neue Spannungen?
Das Ausprobieren erzeugt neue Erfahrungen und führt das Team zurück an den Anfang des Loops. Lernen wird damit nicht abgeschlossen, sondern fortgesetzt.
Fazit: Transformatives Lernen als kontinuierliche Praxis
Im Verlauf mehrerer Schleifen entwickelt sich die Zusammenarbeit ebenso weiter wie die Haltung des Teams gegenüber Veränderung. Entscheidungen gewinnen an Klarheit, Experimente schaffen Entlastung, weil sie als Lernschritte verstanden sind. Optimierung entsteht aus Erkenntnis und wächst mit dem gemeinsamen Verständnis.
Der Innovation Learning Loop wirkt dabei als Arbeitslogik, die Erfahrung, Reflexion, Verstehen und Ausprobieren miteinander verbindet. Veränderung bleibt im Alltag verankert und öffnet Raum für neue Einsichten.