Wie überleben gute Ideen ihren Weg zur Innovation in Organisationen? Wie können sie durch Routinen und Regelmäßigkeiten in der Organisationsstruktur verankert werden und sprichwörtlich »Wurzeln schlagen«?
Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit basieren heute mehr denn je auf Organisationen und ihren Menschen, die Neues adaptieren. Die organisatorischen Rahmenbedingungen für veränderte Innovations- und Kundenprozesse oder neue Produktinnovationen zu gestalten und damit anschlussfähig zu bleiben, ist eine große Aufgabe. Jeder, der Neues entwickeln und umsetzen will, weiß um den Gegenwind in Teams, Abteilungen und bei Kunden, der damit verbunden sein kann. Wie schaffen wir dennoch zukunftsfähige Organisationen?
Wenn organisatorische Prozesse ins Stocken geraten
Jede gute Idee beginnt mit einer Beobachtung, und sie ist auch die Grundlage für Innovation. Eine Idee entsteht oft aus der Lösung eines Problems am Arbeitsplatz. Dabei werden formelle, aber auch informelle Prozesse beobachtet. Prozessabkürzungen werden entwickelt, um eine notwendige Entscheidung zu beschleunigen. Ein lebendiges Dickicht informeller Wege ist erkennbar, das kurze Dienstwege ermöglicht. Viele Kolleg*innen erkennen das Problem als solches, weil sie täglich damit konfrontiert sind und stellen die Frage “Wie können wir es lösen?” auch aus einem konkreten Need heraus.
Der Ursprung neuer Ideen
Und genau diese Situation ist in vielen Organisationen der Ausgangspunkt, um über eine neue Sache, eine neue Möglichkeit nachzudenken. Wie können wir das Problem lösen? Wie bringen wir eine gute Idee in die Welt, die wachsen und groß werden kann? Das können ganz einfache Ausgangsfragen sein, um in Bewegung zu kommen.
Damit Neues wachsen kann, braucht es auch eine Organisation, die das zulässt. Das ist leider nicht so einfach. Denn viele Menschen haben wirklich gute Gründe, das Neue, die Veränderung nicht willkommen zu heißen oder sogar etwas dagegen zu haben.
Organisationen als Friedhöfe guter Ideen
Was passiert, wenn Ideen oder Innovationen umgesetzt werden sollen? Oft gar nichts. Abwarten, Tempo reduzieren, aussitzen, Verantwortung wegdelegieren sind nur ein paar Verhaltensweisen, die quer durch die Abteilungen und Funktionsträger einer Organisation beobachtbar sind. Dadurch werden Organisationen leider ungewollt zu Friedhöfen guter Ideen. Und genau hier lohnt es sich für Organisations- und Personalentwickler, die Ursachen partizipativ zu erforschen.
Wie überlebt eine Idee oder eine Innovation in Organisationen?
Dazu muss es ihr gelingen, einen Platz in der Regelmäßigkeit und Routine der Organisationsstrukturen zu finden. Und dagegen spricht auf den ersten Blick vieles. Denn viele Kolleg*innen haben etwas dagegen. Dabei werden immer wieder Strukturmuster sichtbar, die Innovation verhindern. Es lohnt sich, diese Muster und Verhaltensweisen zu hinterfragen und zu erforschen.
Denn Veränderungen berühren eben etablierte Prozesse, Budgets und normierte Bedingungen. Gerade deshalb ist es wichtig, eine gute Idee zu entwickeln, die den Weg durch die Organisation schafft und darüber hinaus einen spürbaren Mehrwert am Markt generiert.
Organisations-Design in 3 Schritten
Immer mehr Organisationen erkennen die Vorteile eines menschenzentrierten Ansatzes (HumanCenterDesign – HDC), der sowohl auf Kunden als auch auf die Menschen in Organisationen ausgerichtet sein kann und deren Bedürfnisse im Entwicklungsprozess berücksichtigt werden.
- Selektion: Der erste Schritt ist die Selektion. Wenn wir viele Ideen mit guten Lösungsansätzen für das definierte Problem entwickelt haben, können wir eine vielversprechende Idee identifizieren und beim Kunden testen. Löst sie ein Kundenproblem und gibt der Kunde positive Signale, können wir den zweiten Schritt einleiten. Um hierfür eine gute Ausgangsbasis zu erhalten, bietet sich ein methodisches Vorgehen mit Innovation-Sprints oder Design-Thinking-Prozessen an.
- Umsetzungsphase: Eine neue Idee ist noch lange keine Innovation. Sie muss nun in die Strukturen und Prozesse einer Organisation integriert werden. Hier beginnt die “echte” und nachhaltige Innovationsarbeit. Denn nur wenn sich eine Idee und Innovation als anschlussfähig durchsetzen kann, hat sie eine Chance auf Erfolg. Dies ist ein kritischer Prozess. Gleichzeitig bietet ein strukturierter Innovationsprozess eine gute Nachvollziehbarkeit, wo eine Organisationsentwicklung, ein Innovationsteam oder auch Führungskräfte im Implementierungsprozess stehen. Wo läuft es gut? Wo stockt es? Was kann ich tun, um in die nächste Phase zu kommen? Kluge Fragen und ein kontinuierlicher analytischer Blick helfen, die Adaptionsfähigkeit voranzutreiben.
- Stabilisierungsphase: Eine gute Idee, eine Innovation zu finden, ist wichtig. Eine Innovation ist aber erst dann eine echte Neuerung, wenn sie von Kunden und anderen Stakeholdern akzeptiert und in Organisationen tatsächlich umgesetzt werden kann. Beide Perspektiven müssen proaktiv berücksichtigt werden. In der Praxis finden wir oft eine Lücke zwischen Strategie und Operationalisierung. Um nachhaltig wirksam zu werden, bedarf es einer Verknüpfung. Hilfreich sind z.B. Innovations- und Verstetigungs-Loops, damit die Organisation eine Innovation in kleinen Schritten nachvollziehen und stabilisieren kann.
Einige Leitfragen für die Umsetzungsschritte:
Wie ist die Idee positioniert und strategisch verankert?
Welche Akteure sind beteiligt?
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Wer ist Sponsor und wie wird die Umsetzung kommunikativ begleitet?
Wie ist die Umsetzung operativ in die Ablauforganisation eingebunden?
Werden partizipative Beteiligungsprozesse im Innovationsprozess unterstützt?
Fazit
Wichtig ist es, die Verknüpfung der aktuellen Strategie mit den tatsächlichen Bedürfnissen des Kunden und der Organisation immer wieder zu überprüfen und auszubalancieren.
Auf diese Weise wird das Überleben von Ideen in Organisationen und das Wachstum von Neuem möglich.