Warum Organisationen mehr wissen, als sie nutzen können
Manche Organisationsprozesse sind auf dem Papier erstaunlich gut beschrieben. Es sind Zuständigkeiten geklärt, Übergaben definiert, Systeme benannt. Doch im Arbeitsalltag geraten diese Abläufe gerne ins Stottern und funktionieren nicht so reibungslos nach „Schema F“. Was läuft da schief?
Die Programmmanagerin, die kurz vor dem Event drei Personen abtelefonieren muss, weil Beschlüsse nicht rechtzeitig durchgestellt wurden. Der Schulungsmanager mit seiner eigenen Liste für Kursfeedback. Oder das Team, das knifflige Fragen lieber der einen erfahrenen Kollegin stellt als im verstaubten Intranet zu suchen: All das sind Symptome derselben Ursache.
Solche Situationen zeigen, wie anfällig Prozesse an ihren Übergängen werden können. Prozesse sind keine geschlossenen Systeme, keine Boxen, in denen nichts mehr passiert.
Informationen müssen von einem Arbeitskontext und Arbeitsschritt in den nächsten gelangen, Entscheidungen verstanden und Erfahrungen weitergegeben werden. Wo das nicht zuverlässig gelingt, übernehmen oft Menschen diese Verbindungsarbeit. Sie stellen Zusammenhänge her, übersetzen Entscheidungen, erinnern sich an Erfahrungen und erkennen, wann ein Standardprozess für eine konkrete Situation nicht ausreicht.
Vieles funktioniert also nicht deshalb reibungslos, weil der Prozess so gut gestaltet ist. Es funktioniert, weil Menschen seine Lücken auffangen. Man könnte auch sagen, dass diese Menschen die Brüchigkeit des Prozesses ausgleichen.
Was zwischen zwei Prozessschritten passiert
Das Prozessmanagement beinhaltet Abläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten. In vielen Organisationen ist das durch offizielle Zertifizierungen wie DIN ISO oder AZAV gefordert und in Handbüchern niedergeschrieben. Aber ein sauber modellierter Prozess ist noch lange kein Garant dafür, dass alles glatt läuft.
In der Bildungsarbeit gibt es viele solcher Übergänge. Ein neuer Kundenbedarf beispielsweise sorgt dafür, dass ein neues Angebot entwickelt wird. Dazu wird Fachwissen eingebunden, Lehrende oder interne Experten koordiniert, ein Format durchgeführt, Feedback gesammelt und das Angebot weiterentwickelt. An jeder dieser Stellen wird Wissen weitergegeben – und an jeder Stelle kann etwas verloren gehen.
Vielleicht wurde eine Entscheidung dokumentiert, aber der Kontext fehlt. Vielleicht liegen Rückmeldungen vor, erreichen jedoch die Programmentwicklung nicht. Für Menschen, die Lern- oder Organisationsprozesse entwickeln, sind solche Bruchstellen nicht nur ein lästiges Prozessproblem: Sie erfordern viel zusätzliche Koordination, um den Betrieb am Laufen zu halten. Das wird oft nicht gesehen.
Hier wird Service Design interessant. Denn Service Design schaut nicht nur darauf, wie ein Prozess vorgesehen ist. Es fragt, wie Menschen tatsächlich damit arbeiten: Welche Informationen brauchen sie? Wo müssen sie nachfragen? An welcher Stelle fehlt Kontext? Welche Umwege nehmen sie?
Und welche Lösungen haben sie selbst geschaffen, weil der vorgesehene Ablauf für ihre Arbeit nicht ausreicht?
Die Excel-Liste ist nicht das Problem
Wer sich Arbeitsabläufe von den Menschen zeigen lässt, die täglich mit ihnen arbeiten, stößt fast zwangsläufig auf Improvisationen: Eigene Tabellen, kleine Chatgruppen, persönliche Checklisten, Absprachen zwischen Tür und Angel.
Aus Prozesssicht sieht das schnell nach Chaos aus. Aus Sicht von Service Design sind solche Konstruktionen zunächst Hinweise. Die selbst gebaute Excel-Liste ist deshalb nicht automatisch das Problem. Interessanter ist, welche Aufgabe sie übernommen hat. Die Menschen haben sich etwas gebaut, das ihnen im vorgesehenen Prozess gefehlt hat.
In der Landschaftsarchitektur gibt es dafür ein anschauliches Bild: Trampelpfade. Wege, die entstehen, weil Menschen wiederholt eine andere Route wählen als die geplante. Auch Organisationen haben solche Trampelpfade. Für Service Design sind sie interessant, weil sie etwas über die tatsächliche Nutzung von Prozessen erzählen. Bevor man sie beseitigt, lohnt es sich zu verstehen, welche Funktion sie erfüllen.
Die unsichtbare Last der Wissensarbeit
An dieser Stelle wird aus einzelnen Prozessproblemen ein größeres Muster.
In reifen IT-Strukturen beschreibt die Enterprise Architecture Fähigkeiten, Strukturen, Systeme und Verantwortlichkeiten einer Organisation. Weniger Aufmerksamkeit bekommt häufig die Ebene dazwischen: Wie bewegt sich Wissen im Arbeitsalltag tatsächlich von einer Person zur nächsten, zwischen Teams und über Prozessgrenzen hinweg?
Die Prozess-Designerin Anke Holst nutzt dafür den Ansatz der Collaboration Architecture. Im Mittelpunkt steht die gezielte Gestaltung der Koordinationsinfrastruktur: jener Verbindungen, Übergaben, Kommunikationswege und Arbeitsweisen, über die Menschen Informationen und Wissen miteinander teilen und für ihre Arbeit nutzbar machen.
Fehlt diese Infrastruktur an entscheidenden Stellen, passiert etwas sehr Menschliches: Die Organisation kompensiert den Mangel durch Arbeitszeit. Menschen erinnern andere an Entscheidungen, schreiben zusätzliche Mails, organisieren Abstimmungen oder erklären Hintergründe. Die Arbeit wird erledigt. Die Schwachstelle im Prozess bleibt.
Häufig übernehmen gerade diejenigen diese zusätzliche Arbeit, die viel Erfahrung besitzen und sich für die Qualität verantwortlich fühlen. Damit wird ihr Wissen selbst zu einem Teil der Infrastruktur.
Wenn Wissen an Menschen hängen bleibt
Das kann lange gut funktionieren. Schwierig wird es, wenn Teams wachsen, Programme komplexer werden oder erfahrene Menschen die Organisation verlassen. Der demografische Wandel macht diese Abhängigkeit gerade besonders sichtbar. Oft geht es um Menschen, die als Troubleshooter gelten. Dieses Wissen besteht selten nur aus Fakten – es ist Erfahrungswissen. Ein Wissensmanagementsystem kann davon einiges aufnehmen, alles wird es nicht abbilden.
Interessanter ist deshalb ein früherer Zeitpunkt: Wo hängt Wissen schon heute an einzelnen Personen, weil Prozesse und Übergaben ohne ihr persönliches Eingreifen nicht zuverlässig funktionieren?
Besonders gut lässt sich das beobachten, wenn Neues ausprobiert wird – etwa bei einem Pilotprojekt. Bleiben Erkenntnisse beim Projektteam, wird nur der nächste Durchlauf besser. Erreichen sie auch andere Bereiche, können sie Anpassungen im Prozess, neue Qualifizierungsbedarfe oder strategische Entscheidungen auslösen. Genau an solchen Stellen zeigt sich, ob eine Organisation ihre Erfahrungen systematisch weiterverwenden kann.
Erst verstehen, dann aufräumen
Für Service Design ergibt sich daraus eine praktische Aufgabe. Bevor ein neuer Prozess entworfen, ein weiteres Tool eingeführt oder die nächste Wissensplattform aufgebaut wird, lässt sich zunächst die bestehende Arbeit untersuchen: Wie kommt eine relevante Information tatsächlich von A nach B? Wo entstehen Rückfragen? Welche eigenen Lösungen haben Teams entwickelt?
Das ist eine Form organisatorischer Archäologie. Sie macht sichtbar, was über Jahre entstanden ist – offiziell und inoffiziell. Gerade die informellen Strukturen zeigen sehr konkret, was Menschen für ihre Arbeit benötigen.
Service Design übersetzt diese Beobachtungen gemeinsam mit den Beteiligten in Gestaltung: Ein Übergabepunkt wird verändert, ein Feedbackweg anders organisiert, eine Informationsstruktur in einem kleinen Bereich getestet. Manchmal braucht es eine technische Lösung, manchmal eine klarere Rolle oder ein gemeinsames Ritual. Und manchmal reicht es bereits, einen Prozess nicht nur aus der Perspektive seiner einzelnen Schritte zu betrachten, sondern aus der Perspektive des Wissens, das sich durch ihn bewegen muss.
Prozesse gestalten heißt auch Wissenswege gestalten
Für Menschen, die Bildung und Organisation entwickeln, liegt darin eine entscheidende Perspektive. Sie arbeiten in einem Umfeld, in dem Wissen schneller aktualisiert werden muss, Erfahrungen anschlussfähig bleiben sollen und mit dem Ausscheiden erfahrener Beschäftigter wichtige Wissensbestände verloren gehen können. Gleichzeitig verändert KI die Frage, welches Wissen Menschen für ihre Arbeit künftig benötigen.
Mehr Informationen allein lösen diese Herausforderungen kaum. Entscheidend ist, ob relevantes Wissen die Menschen erreicht, die damit weiterarbeiten können.
Vielleicht lohnt es sich deshalb, bei der nächsten Prozessanalyse nicht nur auf Rollen, Schritte und Systeme zu schauen. Sondern auch auf die Wege dazwischen. Wo bleibt Wissen hängen? Wo tragen einzelne Personen durch zusätzliche Arbeit eine Last, die eigentlich der Prozess tragen müsste? Und welche Trampelpfade zeigen längst, dass Menschen einen besseren Weg gefunden haben?
*Der Begriff und Ansatz der Collaboration Architecture an der Schnittstelle von Service Design und Wissensfluss geht auf die Service-Design-Praktikerin Anke Holst zurück, die im SDN-Journal hierüber publizierte. https://service-design-network.org/touchpoint_journal