glossar
Ein Glossar für das, was Zukunft ausmacht: Innovation, Lernen, Transformation.
Einfach erklärt, inspirierend gedacht – für eine Arbeitswelt im Wandel.
A
Adaptives Lernen
Was ist adaptives Lernen?
Adaptives Lernen beschreibt Lernarrangements, die sich kontinuierlich an die Bedürfnisse, den Wissensstand und das Verhalten der Lernenden anpassen. Inhalte, Wege und Formate werden dabei nicht starr vorgegeben, sondern dynamisch „gesteuert“ – mit dem Ziel, den Lernerfolg, die Motivation und die Relevanz deutlich zu erhöhen.
Im Rahmen des Trendradars der Studie „Trends für die Zukunft der Weiterbildung“ des Zukunftsinstituts mit dem Schwerpunkt „Wissenskultur“ zeigt sich: Wissen wird nicht mehr zentral gesteuert, sondern flexibel und kooperativ generiert. In diesem Sinne hilft adaptives Lernen dabei, Lernräume zu schaffen, die individuell wirksam, technologiegestützt und in Gemeinschaft erlebt werden.
Damit wird es für Organisationen in Zeiten schnellen Wandels zunehmend zur Schlüsselkompetenz. Der Human Space bietet genau diese unterschiedlichen Lernräume und Formate an für Organisationen und Changemaker:innen an.
Agile Projektteams
Wie arbeitet ein agiles Projektteam?
Ein agiles Projektteam arbeitet selbstorganisiert, flexibel und mit Fokus auf Transparenz, Zusammenarbeit und kontinuierliches Lernen sind zentrale Prinzipien, die den Arbeitsalltag prägen.
Seinen Ursprung hat agiles Arbeiten in der Softwareentwicklung: 2001 formulierten 17 Expert:innen – darunter Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Kent Beck –
das Agile Manifesto.
Es legte den Grundstein für eine Arbeitskultur, in der Menschen, Kollaboration und Lernen im Mittelpunkt stehen.
Agile Projektteams arbeiten erfolgreicher mit Arbeitsprinzipien und mit agilen Projektmanagementmethoden statt mit starren Regeln. Prinzipien geben Orientierung, ohne Handlungsspielräume einzuengen. Sie schaffen Klarheit über Werte und Haltung – und ermöglichen Flexibilität, Anpassung und eigenverantwortliches Handeln in komplexen Situationen.
B
Briefing
Was ist ein Briefing?
Ein Briefing ist der gemeinsame Startpunkt eines Projekts, Formats oder Veränderungsprozesses. Es beschreibt Ziel, Kontext und Rahmenbedingungen – und sorgt dafür, dass alle Beteiligten dasselbe Verständnis davon haben, worum es geht, und was erreicht werden soll.
Doch ein gutes Briefing ist mehr als eine formale Abstimmung. Es ist ein Kommunikationsprozess, in dem Perspektiven zusammenkommen, Annahmen geklärt und Erwartungen sichtbar werden.
Es verbindet Strategie und Umsetzung und
übersetzt Ziele in klare Leitplanken für das Handeln und legt die Basis für Vertrauen und Zusammenarbeit.
C
Circle of Influence
Was ist der Circle of Influence?
Der Circle of Influence wurde von Stephen R. Covey entwickelt und ist bekannt aus seinem Buch The 7 Habits of Highly Effective People.
Der Circle beschreibt, wie wir tatsächlich Einfluss nehmen können. Er unterscheidet zwischen dem, was wir verändern können, und dem, was außerhalb unseres Einflusses liegt.
In Zeiten des Wandels ist das entscheidend – denn dort, wo wir Einfluss nehmen, entsteht Bewegung, Verantwortung und Selbstwirksamkeit.
In der Organisationsentwicklung unterstützt der Circle of Influence Teams und Führungskräfte dabei, klarer zu sehen:
Welche Themen können wir wirklich verändern, welche nicht?
Wo beginnt unser Handlungsspielraum?
Und was braucht Akzeptanz statt Kontrolle?
So wird der Circle of Influence zu einem Werkzeug für wirksames Handeln im Wandel.
D
Design Thinking
Was ist Design Thinking?
Design Thinking ist ein mehrstufiger, kreativer Prozess – und gleichzeitig ein Paradebeispiel für gutes Prozess-Design. Der Prozess verläuft in unterschiedlichen Phasen.
Phase 1 – Verstehen & Beobachten
Phase 2 – Sichtweisen definieren
Phase 3 – Ideen entwickeln
Phase 4 – Prototyping
E
Eco Transition
Was bedeutet Eco Transition?
Eco Transition beschreibt den Wandel hin zu einer regenerativen, ökologisch verantwortungsvollen Gesellschaft und Wirtschaft.
Im Mittelpunkt steht ein Verständnis von Fortschritt, das nicht auf Verbrauch, sondern auf Erneuerung basiert – auf Kreisläufen, Ressourcenschonung und einer tiefen Achtung ökologischer Systeme.
Diese Transformation fordert ein neues Denken: Wirtschaftliches Handeln, Technologie und Bildung werden so miteinander verbunden, dass sie im Einklang mit den planetaren Grenzen und regenerativen Wachstum stehen. Besonders in der Bildung und im co-kreativen Miteinander zeigt sich die Kraft der Eco Transition.
Neue Lernansätze fördern Systemdenken, kritisches Urteilsvermögen und kreatives Problemlösen. Das sind Kompetenzen, die es ermöglichen, nachhaltige Veränderung aktiv zu gestalten. Der Human Space unterstützt genau solche Formate, die einen gemeinsamen Wandel fördern.
Exploration
Was bedeutet Exploration?
Exploration beschreibt die Phase des offenen Entdeckens – das bewusste Eintauchen in Perspektiven, Bedürfnisse und Zusammenhänge, bevor Lösungen entstehen. Im Social Design und im Design Thinking ist sie der Ausgangspunkt für sinnvolle Innovation und nachhaltige Transformation.
In dieser Phase geht es darum, mit Neugier zu verstehen, statt vorschnell zu bewerten. Teams beobachten, hören zu, stellen Fragen und hinterfragen Annahmen. Sie erkunden, was Menschen wirklich brauchen, und entdecken Potenziale, die im Bestehenden verborgen liegen.
Im Kontext von Innovations- und Transformationsprozesse ermöglicht Exploration, Komplexität und Bedürfnisse systemisch zu begreifen. Sie hilft die Empathie und das Nutzerverständnis im Veränderungsprozess zu vertiefen und baut auf echte Erkenntnisse auf.
F
Future Literacy
Was ist Future Literacy und wobei hilft es uns?
Future Literacy – die Fähigkeit, mit Zukunft bewusst umzugehen – beschreibt, wie wir lernen können, Zukünfte zu denken, statt sie vorherzusagen. Sie macht sichtbar, welche Annahmen unser heutiges Handeln prägen, und öffnet Raum für neue Perspektiven.
Das Konzept wurde von der UNESCO und dem Zukunftsforscher Riel Miller geprägt.
Ihre Idee: Zukunft ist kein fernes Ereignis, sondern ein Denkraum, den wir aktiv nutzen können – um bewusster zu lernen, zu entscheiden und zu gestalten.
Future Literacy befähigt Menschen, sich aktiv mit unterschiedlichen Zukunftsbildern auseinanderzusetzen – statt in Unsicherheit oder Passivität zu verharren. Sie stärkt das Vertrauen in die eigene Gestaltungsfähigkeit und eröffnet neue Wege, mit Komplexität
und Wandel umzugehen.
Facilitator
Was macht ein Facilitator?
Ein Facilitator unterstützt Gruppen dabei, gut zusammenzuarbeiten, zu lernen und Lösungen zu entwickeln. Er schafft Räume, in denen unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden, Dialog entsteht und Neues Gestalt annehmen kann.
Im Unterschied zur klassischen Moderation, bei der Gespräche strukturiert und Ergebnisse dokumentiert werden, arbeitet ein Facilitator tiefer: Er achtet auf Dynamiken, Haltungen und Lernprozesse und ermöglicht es Gruppen, Verantwortung
zu übernehmen und eigene Wege zu finden.
In modernen Organisationen, die sich ständig im Wandel bewegen, wird die Rolle des Facilitators immer wichtiger. Ob als Leadership Facilitator, Prozessbegleiter, Reserve- Mentor oder Teammitglied – er unterstützt Teams dabei, sich in komplexen Umgebungen zu orientieren und gemeinsam handlungsfähig zu bleiben.
Facilitation ist damit mehr als eine Methode. Es ist eine Haltung, die auf Vertrauen, Beteiligung und Selbstorganisation basiert – und Veränderung als kollektiven Lernprozess versteht.
G
Gamification
Was ist Gamification?
Gamification beschreibt die Anwendung spielerischer Elemente in nicht-spielerischen Kontexten – zum Beispiel in digitalen Lernprozessen, Services oder Veränderungsprojekten.
Ziel ist es, Motivation, Engagement und Freude am Mitgestalten zu fördern.
Der Begriff entstand in den 2000er-Jahren im Umfeld der User Experience (UX)- und Game Design-Forschung. Er basiert auf der Erkenntnis, dass Menschen durch spielerische Strukturen wie Feedback, Herausforderungen oder gemeinsame Ziele stärker aktiviert und langfristig motiviert werden können.
Im Service Design hilft Gamification, Kundenerlebnisse interaktiver und emotionaler zu gestalten. Im Learning Design macht sie Lernprozesse lebendig, fördert Neugier und stärkt die Eigenmotivation.
Richtig eingesetzt, geht Gamification jedoch über Belohnungssysteme hinaus: Sie schafft digitale Erlebnisse, die Sinn, Autonomie und Fortschritt erlebbar machen.
H
Human Centered Design
Was bedeutet Human Centered Design?
Human Centered Design (HCD) ist ein Ansatz, der Menschen ins Zentrum von Entwicklungs- und Gestaltungsprozessen stellt. Produkte, Services oder Lernformate werden nicht für, sondern mit den Nutzer:innen entwickelt – auf Basis echter Bedürfnisse, Erfahrungen und Perspektiven.
Seine Wurzeln hat der Ansatz in der Designforschung der 1980er-Jahre. Der US-amerikanische Kognitionswissenschaftler Donald A. Norman prägte den Begriff und machte deutlich, dass gutes Design immer mit dem Menschen beginnt. Also mit Empathie, Beobachtung und dem Verstehen von Kontexten. Später wurde Human Centered Design durch Organisationen wie IDEO oder die Stanford d.school weiterentwickelt und in Innovationsprozesse integriert.
»How Might We«?
Was ist die „How Might We“?
Die „How Might We“-Methode ist ein kreatives Werkzeug aus dem Design Thinking. Sie hilft, Herausforderungen in offene, lösungsorientierte Fragen zu übersetzen – und so den Raum für Ideen zu öffnen.
Der Ansatz geht auf das Innovationsunternehmen IDEO und die Stanford d.school zurück. Ursprünglich wurde er entwickelt, um Blockaden zu überwinden und Probleme so zu formulieren, dass sie zum Experimentieren einladen.
Statt nach der perfekten Antwort zu suchen, beginnt der Prozess mit einer neugierigen Frage: „Wie könnten wir…?“
Die Methode verbindet Haltung und Struktur:
Sie fördert
Neugier und Perspektivwechsel.
Sie schafft
gemeinsames Verständnis über Herausforderungen.
Sie stärkt
die Kreativität und Kollaboration im Team.
Die „How Might We“- Methode ermöglicht es, sich der Komplexität zu öffnen, anstatt sie zu reduzieren. Sie lenkt den Blick auf Möglichkeiten und bildet somit den ersten Schritt vom Problem zum Prototypen.
I
Innovation Learning Loop
Was ist der Innovation Learning Loop?
Der Innovation Learning Loop (ILL) ist eine kontinuierliche Learning-Journey. Er vereint Erkenntnisse aus Hirnforschung, Lernpsychologie und Organisationsentwicklung – und zeigt, wie Lernen und Innovation untrennbar verbunden sind, um Neues zu gestalten.
Im Kern besteht der ILL aus vier Phasen, die sich fortlaufend wiederholen:
Erfahren – Reflektieren – Verstehen – Ausprobieren.
Jede Phase baut auf der vorherigen auf und fördert so eine Kultur des Experimentierens und Lernens – in Organisationen, Teams und bei Einzelnen.
So wird der Innovation Learning Loop zu einem Wachstums- und Erfahrungsrahmen für nachhaltige Entwicklung.
J
Journey Mapping
Was ist Journey Mapping?
Beim Journey Mapping werden Erlebnisse, Prozesse oder Lernwege aus der Perspektive der Nutzer:innen sichtbar gemacht.
Die Map zeigt, welche Schritte die Nutzer:innen durchlaufen, welche Erfahrungen sie dabei machen und wo Chancen, Brüche oder Bedürfnisse entstehen.
Die Methode stammt ursprünglich aus dem Service Design und der User-Experience-(UX)-Forschung. Sie wird eingesetzt, um Kund:innen‑, Mitarbeiter:innen- oder Lernreisen zu verstehen und ganzheitlich zu gestalten – über alle Kontaktpunkte hinweg.
Im Innovations- und Lernkontext hilft Journey Mapping dabei, Empathie für Nutzer:innen und Lernende zu entwickeln. Dadurch können Prozesse und Erlebnisse konsequent aus ihrer Sicht betrachtet werden. So können gezielte Verbesserungen oder neue Lösungen für die Nutzergruppe entwickelt werden.
K
Kreative Prozesse
Wie läuft ein kreativer Prozess ab?
Kreativität ist die Fähigkeit, Neues zu denken, bestehende Muster zu hinterfragen und daraus innovative Lösungen zu entwickeln. Sie verbindet Wissen, Erfahrung und Vorstellungskraft – und lässt uns auf Veränderungen nicht nur reagieren, sondern aktiv gestalten.
Ein kreativer Prozess verläuft dabei meist in vier Phasen, die sich gegenseitig bedingen und immer wieder durchlaufen werden können:
1. Vorbereitung –
Verstehen, was ist
Am Anfang steht das Erkunden: Wir tauchen in ein Thema ein, sammeln Wissen und betrachten es aus verschiedenen Blickwinkeln. So entsteht die Basis, um Bekanntes infrage zu stellen und neue Wege zu finden.
2. Inkubation –
Raum geben, damit Neues entstehen kann
Nach der intensiven Auseinandersetzung folgt die Pause. Durch Loslassen können Gedanken und Eindrücke im Hintergrund weiterarbeiten – oft entstehen so unbewusst neue Verknüpfungen.
3. Illumination –
der Moment der Erkenntnis
Plötzlich ist sie da: die Idee, die alles zusammenbringt. Der kreative Moment, in dem Verstehen und Intuition aufeinandertreffen und etwas wirklich Neues sichtbar wird.
4. Verifikation –
Ausprobieren, Lernen, Weiterentwickeln
Hier wird die Idee geprüft und in die Praxis überführt. Durch Experimentieren, Feedback und gemeinsames Lernen entsteht aus einer ersten Idee Schritt für Schritt etwas Tragfähiges.
L
Lernende Organisationen
Was ist eine lernende Organisation?
Eine lernende Organisation versteht sich als System, das sich kontinuierlich weiterentwickelt – durch gemeinsames Lernen, Reflexion und Anpassung. Sie schafft Rahmenbedingungen, in denen Menschen ihr Wissen teilen, Neues ausprobieren und aus Erfahrungen lernen können.
Das Konzept wurde vom US amerikanischen Organisationswissenschaftler Peter M. Senge entwickelt und maßgeblich geprägt. In seinem Werk The Fifth Discipline (1990) beschreibt er fünf zentrale Disziplinen, die eine lernende Organisation auszeichnen und heute aktueller denn je sind.
Denn im Kontext von Innovation und Transformation sind lernende Organisationen entscheidend: Sie reagieren nicht nur auf Veränderung, sondern gestalten sie aktiv. Durch geteiltes Wissen, Offenheit und kontinuierliches Lernen.
M
Moodboard
Wofür braucht es ein Moodboard?
Ein Moodboard ist ein visuelles Werkzeug, das hilft, Stimmungen, Werte und Botschaften sichtbar zu machen. Es vereint Bilder, Farben, Zitate oder Symbole – und schafft so eine Ausgangsbasis dafür, wie sich Veränderung für bestimmte Nutzergruppen anfühlen soll.
Ursprünglich stammt das Moodboard aus dem Designbereich, wo es genutzt wurde, um visuelle Konzepte und Emotionen zu verdichten. Heute findet es zunehmend Anwendung in der Change-Kommunikation und in nutzerzentrierten Prozessen wie Service Design oder bei Organisationsentwicklungsprojekten.
Im Kontext von Veränderungsprozessen hilft ein Moodboard Organisationen, das Unsichtbare sichtbar zu machen:
Es übersetzt Strategien und Zukunftsbilder in Emotionen und visuelle Leitideen.
Es verbindet unterschiedliche Perspektiven und schafft ein gemeinsames Verständnis.
Es unterstützt Teams und Führungskräfte, Haltung, Ton und Richtung einer Veränderung greifbar zu kommunizieren.
Moodboards schaffen Ausgangspunkte, Orientierung und Resonanz für Veränderunsprozesse – und helfen Organisationen, Veränderungen nicht nur zu erklären, sondern erlebbar zu machen.
N
Narrative
Was sind Narrative?
Narrative sind erzählte Sinn- und Bedeutungszusammenhänge, also Geschichten, mit deren Hilfe Menschen sich und ihre Welt verstehen. Sie verdichten Erfahrungen, Werte und Emotionen zu gemeinsamen Deutungsmustern und beeinflussen somit unsere Gedanken über Gegenwart und Zukunft.
Der Begriff „Narrativ“ stammt ursprünglich aus der Sozial- und Kulturwissenschaft. Forscher:innen wie Jerome Bruner oder Paul Ricoeur haben gezeigt, dass Menschen Sinn nicht nur durch Fakten, sondern vor allem durch Geschichten konstruieren.
Später wurde der Begriff auch in der Kommunikation, Politik und Organisationsentwicklung aufgegriffen – überall dort, wo gemeinsames Handeln und Bedeutung entstehen.
Narrative schaffen Orientierung, stärken Identifikation und machen Zukunft erzählbar.
Ein gutes Narrativ verbindet Vision und Alltag – und zeigt, warum Veränderung Sinn macht.
O
OKR
Was sind Objectives & Key Results?
Objectives & Key Results (OKR) sind ein Framework zur Zielsetzung und Steuerung in Organisationen. Es verbindet ambitionierte, qualitative Ziele (Objectives) mit messbaren Ergebnissen (Key Results) – und schafft so Klarheit darüber, wohin eine Organisation will und woran Fortschritt erkennbar ist.
Der Ursprung des OKR-Ansatzes liegt in den 1970er-Jahren bei Intel. Der damalige CEO Andy Grove entwickelte das Modell als Weiterführung von Peter Druckers „Management by Objectives“. In den 1990er-Jahren machte John Doerr das Framework bei Google bekannt, wo es als Werkzeug für Fokus, Transparenz und gemeinsames Lernen eingesetzt wurde.
Im Kontext von Innovation und Transformation helfen OKRs dabei,
-
Vision und Strategie in konkrete Handlungsziele zu übersetzen,
-
Teams auf gemeinsame Prioritäten auszurichten,
-
und Fortschritt sichtbar und überprüfbar zu machen.
Anders als klassische Zielsysteme fördern OKRs Lernorientierung statt Kontrolle: Sie laden Teams ein, mutige Ziele zu formulieren, regelmäßig zu reflektieren und gemeinsam Verantwortung für Wirkung zu übernehmen.
P
Partizipative Prozesse
Was ist ein partizipativer Prozess in der Organisationsentwicklung?
Partizipative Prozesse ermöglichen es Mitarbeitenden, aktiv an der Weiterentwicklung ihrer Organisation mitzuwirken. Sie fördern den gemeinsamen Dialog, das Mitwirken an Entscheidungsprozessen und die Übernahme von Verantwortung – unabhängig von Funktionen oder Hierarchien.
Das Konzept auf der Arbeit des Sozialpsychologen Kurt Lewin, der bereits in den 1940er-Jahren betonte: „Menschen unterstützen, was sie mitgestalten.“ Seine Forschung legte den Grundstein für moderne Organisationsentwicklung als lernenden, beteiligungsorientierten Prozess.
Partizipative Prozesse machen Veränderung zu etwas, das nicht verordnet, sondern gemeinsam gestaltet wird – und tragen so dazu bei, dass Organisationen lebendiger, agiler und zukunftsfähiger werden.
Peer-Learning
Was bedeutet Peer-Learning?
Beim Peer Learning findet Lernen auf Augenhöhe statt. In einer Gruppe, den sogenannten Peers, teilen die Menschen ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Perspektiven miteinander, um gemeinsam zu lernen und Probleme zu lösen. Dies geschieht im Dialog, im Austausch und in der Co-Kreation.
Auf diese Weise bleibt das Wissen in Unternehmen, da es über Hierarchiegrenzen hinweg geteilt wird. Auf diese Weise sichern Organisationen das Erfahrungswissen und fördern gleichzeitig die Entwicklung zukunftsrelevanter Kompetenzen.
Im Kontext von Future Skills stärkt Peer Learning:
Kreativität,
weil vielfältige Perspektiven neue Ideen fördern.
Innovationskraft,
weil gemeinsames Lernen Experimente ermöglicht.
Kritisches Denken und Reflexion,
weil Wissen und Anwendung im Austausch entstehen.
Umgang mit Scheitern,
weil Fehler geteilt und als Lernchancen verstanden werden.
Peer Learning und Reserve-Mentoring schafft eine Kultur, in der Lernen Teil der täglichen Arbeit wird.
Q
Qualitative Befragung
Was ist eine qualitative Befragung im Innovationsprozess?
Eine qualitative Befragung ist eine explorative Forschungsmethode, die hilft, Menschen, ihre Bedürfnisse und Erfahrungen wirklich zu verstehen. Statt Zahlen zu sammeln, geht es darum, Motive, Haltungen und Geschichten sichtbar zu machen – also das Warum hinter dem Verhalten.
Im Innovationsprozess bildet sie die Grundlage für Empathie und Nutzerverständnis – und damit für Lösungen, die wirklich relevant sind. Durch offene Fragen, Gespräche und Beobachtungen entstehen tiefere Einsichten, die oft neue Perspektiven auf Problemstellungen eröffnen.
Typische Formate sind Interviews, Fokusgruppen oder Shadowing. Das Ziel ist es, die Tiefe und Bedeutung: zu verstehen, was Menschen bewegt, was sie brauchen – und wo Potenziale für Innovation liegen.
R
Reserve Mentoring
Was ist Reverse Mentoring?
Reverse Mentoring – auf Deutsch umgekehrtes Mentoring – kehrt die klassische Lernrichtung um:
Jüngere Mitarbeitende begleiten erfahrene Kolleg:innen oder Führungskräfte, um neue Perspektiven, Kompetenzen und Denkweisen einzubringen.
Die Idee entstand Ende der 1990er-Jahre bei General Electric, initiiert von Jack Welch, der erfahrene Führungskräfte gezielt von jüngeren Digital Natives lernen ließ. Seitdem hat sich Reverse Mentoring zu einem wirksamen Instrument für gemeinsames Lernen und Kulturentwicklung entwickelt.
Im Mittelpunkt steht der gegenseitige Austausch:
Führungskräfte gewinnen Einblicke in Themen wie Digitalisierung, Diversität oder Wertewandel. Jüngere Mitarbeitende erfahren, wie strategische Entscheidungen entstehen, und lernen mehr über die vielschichtigen Führungsthemen.
So entsteht ein Lernraum, in dem Erfahrungswissen geteilt und bewahrt wird – und in dem Jung und Alt gemeinsam wachsen. Reverse Mentoring schafft Verbindung zwischen Generationen, stärkt Lernkultur und hält Wissen in Unternehmen lebendig.
S
Service Design
Was ist Service Design?
Service Design ist ein Ansatz, derdarauf fokussiert, Services ganzheitlich zu gestalten – über Produkte, Prozesse und Erlebnisse hinweg.
Es betrachtet Organisationen als lebendige Systeme, in denen Menschen, Technologien und Strukturen miteinander interagieren, um Wert zu schaffen.
Service Design verbindet Produkte, Services, Prozesse und alle Kontaktpunkte zu einem nahtlosen Ganzen – und ermöglicht Erlebnisse, die relevanter, flexibler und zukunftsfähiger sind. Dabei steht immer die Frage im Mittelpunkt: Wie können wir so gestalten, dass Menschen und Organisationen gleichermaßen profitieren?
Im Kontext von Innovation, Transformation und Prozessgestaltung unterstützt Service Design dabei, Komplexität sichtbar zu machen, Zusammenhänge neu zu denken und Veränderung konkret umzusetzen.
Es fördert gemeinsames Lernen, Experimentieren und die konsequente Ausrichtung auf Nutzer:innenbedürfnisse entlang der Learning- und Customer-Journey.
T
Theory U
Was ist die Theory U?
Die Theory U beschreibt einen Prozess des Wandels, bei dem Menschen, Teams und Organisationen lernen, aus der Zukunft heraus zu handeln – statt nur auf die Vergangenheit zu reagieren. Entwickelt wurde der transformative Ansatz vom
Wirtschaftswissenschaftler Otto Scharmer am MIT (Massachusetts Institute of Technology).
Im Zentrum steht die Idee, dass Transformation erst dann möglich wird, wenn wir innehalten, zuhören und offen werden – für uns selbst, für andere und für das, was entstehen will. Der Weg durch das „U“ verläuft dabei in drei Bewegungen:
1. Loslassen –
alte Muster, Gewissheiten und Routinen hinterfragen.
2. Hinspüren –
wahrnehmen, was wirklich wichtig ist und entstehen möchte.
3. Gestalten –
aus neuer Klarheit heraus ins Handeln kommen.
Die Theory U verbindet Reflexion, Achtsamkeit und Co-Kreation. Sie hilft Menschen und Organisationen, Wandel nicht nur zu managen, sondern bewusst zu gestalten – mit Empathie, Offenheit und der Bereitschaft, Neues zuzulassen. Der Innovation Learning Loop ist inspiriert von der Theory U.
U
User Journey Map
Was ist eine User Journey Map ?
Eine User Journey Map visualisiert den Weg, den Menschen durchlaufen, wenn sie mit einem Produkt, Service oder Lernangebot in Kontakt kommen. Sie zeigt, welche Erfahrungen, Emotionen und Bedürfnisse an den verschiedenen Touch-Points entstehen – und macht so sichtbar, wo Erlebnisse verbessert oder neu gestaltet werden können.
Der Ansatz stammt aus dem Service Design und der User Experience (UX)-Forschung. Entwickelt wurde er, um Organisationen zu helfen, Angebote konsequent aus Sicht der Nutzer:innen zu verstehen und empathischer zu gestalten.
Im Kontext von Lern- und Service Design ist die User Journey Map ein zentrales Werkzeug, um Teams dabei zu unterstützen, Nutzerbedürfnisse klar zu erkennen und gemeinsame Einsichten zu entwickeln.
User Experience
Was ist eine User Experience und wo findet sie ihren Einsatz?
User Experience (UX) beschreibt das gesamte Erlebnis, das ein Mensch in der Interaktion mit einem Produkt, Service oder Lernangebot macht. Von der ersten Wahrnehmung bis zur nachhaltigen Wirkung. Es geht darum, was Menschen fühlen, denken und erleben, wenn sie mit etwas in Kontakt kommen.
Der Ansatz stammt aus der Kognitionswissenschaft und dem Design Thinking. Geprägt wurde der Begriff in den 1990er-Jahren von Donald A. Norman, der betonte, dass gutes Design über Funktionalität hinausgeht – es soll bedeutsam, verständlich und emotional stimmig sein.
User Experience findet in vielen Bereichen Anwendung:
Im Service Design,
um Kundenerlebnisse zu gestalten, die Sinn stiften und verbinden.
Im Learning Design,
um Lernprozesse motivierend und zugänglich zu gestalten.
In digitalen Anwendungen,
um Nutzung einfach, intuitiv und angenehm zu machen.
Eine gute User Experience entsteht dort, wo Technologie, Gestaltung und Empathie zusammenwirken. Die User Journey Map hilft die Experience besser zu verstehen, zu analysieren und zu gestalten.
V
Vision Statement
Was ist ein Vision Statement?
Ein Vision Statement beschreibt ein klares, inspirierendes Zukunftsbild – die Vorstellung davon, wohin sich eine Organisation, ein Team oder ein Projekt entwickeln möchte. Es formuliert nicht, was getan wird, sondern wofür es getan wird.
Im Unterschied zu einer Mission, die den Zweck und das Handeln im Heute beschreibt, richtet sich die Vision in die Zukunft: Sie zeigt, was möglich ist, wenn Menschen gemeinsam an einem Ziel arbeiten.
Ein gutes Vision Statement schafft Orientierung, Energie und Sinn. Es beantwortet Fragen wie:
Wofür stehen wir?
Wohin wollen wir uns entwickeln?
Welche Wirkung möchten wir entfalten?
Im Kontext von Innovation und Transformation wirkt ein Vision Statement wie ein Kompass. Es verbindet Strategie mit Sinn, gibt Richtung in Zeiten des Wandels und stärkt das gemeinsame Verständnis von Zukunft.
Vier-Quadranten Modell
Was ist das Vier-Quadranten-Modell?
Das Vier-Quadranten-Modell wurde von dem amerikanischen Philosophen Ken Wilber entwickelt und ist Teil seiner integralen Theorie. Es beschreibt vier Perspektiven, aus denen sich jedes Phänomen – ob individuell, sozial oder organisational – betrachten lässt.
Das Modell unterscheidet zwischen:
Individuell – Innen (Ich):
innere Welt, Werte, Haltung, Bewusstsein
Individuell – Außen (Es):
beobachtbares Verhalten, Kompetenzen, Handlungen
Kollektiv – Innen (Wir):
gemeinsame Kultur, Beziehungen, Sinnsysteme
Kollektiv – Außen (Sie):
Strukturen, Prozesse, Systeme und Rahmenbedingungen
Diese vier Perspektiven bilden zusammen ein ganzheitliches Verständnis von Veränderung. Das Modell zeigt: Transformation findet immer in allen Quadranten gleichzeitig statt – im Inneren und Äußeren, im Individuum und im System.
Im Kontext von Organisationsentwicklung, Lernen und Innovation hilft das Vier-Quadranten-Modell, komplexe Prozesse zu verstehen und Balance zu schaffen. Es verbindet persönliche Entwicklung mit strukturellem Wandel – und unterstützt Teams dabei, Veränderung als mehrdimensionalen Lernprozess zu begreifen.
W
Why?
Wozu braucht es ein Why?
Das „Why“ beschreibt den inneren Sinn und Zweck, der hinter einer Idee, einem Produkt oder einem Veränderungsprozess steht. Es beantwortet die Frage: Warum tun wir, was wir tun? – und schafft damit Orientierung, Bedeutung und Motivation.
Simon Sinek machte den Ansatz mit seinem Modell des Golden Circle bekannt. Er zeigt, dass erfolgreiche Organisationen nicht mit dem „Was” oder „Wie” beginnen, sondern mit dem „Warum”. Menschen folgen keiner Strategie, sondern einem Sinn.
Im Kern geht es um Vision – wie sie etwa Steve Jobs verkörperte: Nicht einfach Computer zu bauen, sondern damit ein Werkzeug für kreative Freiheit zu schaffen. Das „Why“ macht den Unterschied zwischen einem Produkt und einer Idee, die Menschen berührt.
X
X‑Y-Theorie
Was ist die X‑Y-Theorie?
Die X‑Y-Theorie beschreibt zwei gegensätzliche Menschenbilder, die unser Verständnis von Führung und Arbeit prägen. Entwickelt wurde sie vom Sozialpsychologen Douglas McGregor in den 1960er-Jahren.
Die Theorie X geht davon aus, dass Menschen Arbeit eher vermeiden, klare Anweisungen brauchen und nur durch Kontrolle oder Belohnung motiviert werden. Die Theorie Y hingegen unterstellt, dass Menschen von Natur aus neugierig, lernfähig und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen – wenn sie Sinn, Vertrauen und Gestaltungsspielräume erfahren.
Der Wert der X‑Y-Theorie liegt im Bewusstmachen dieser unterschiedlichen Haltungen. Im Kontext von Innovation und Veränderung hilft die X‑Y-Theorie, Organisationen als lebendige Systeme zu sehen.
Y
Yes-And-Methode
Was besagt die „Yes-And-Methode“?
Die Yes-And-Methode stammt aus dem Improvisationstheater und ist ein Prinzip, das Zusammenarbeit, Kreativität und Vertrauen stärkt. Anstatt Ideen zu bewerten oder zu blockieren, werden sie zunächst akzeptiert („Yes“) und weitergedacht („And“). So entsteht ein Raum, in dem Neues wachsen kann.
In der Praxis bedeutet das: Jede Idee wird als Impuls verstanden, an den andere anknüpfen können. Das verändert die Haltung im Team – von Kritik und Bewertung hin zu Offenheit und Co-Kreation.
Sie unterstützt Teams dabei, Möglichkeiten zu entdecken statt Grenzen zu sehen – und schafft eine Kultur, in der Lernen, Experimentieren und gemeinsames Gestalten selbstverständlich werden.
Z
Zielbild
Was ist ein Zielbild und warum ist es so wichtig?
Ein Zielbild beschreibt ein gemeinsames Verständnis davon, wohin sich eine Organisation entwickeln möchte – strategisch, kulturell und menschlich. Es verbindet Vision und Gegenwart, Strategie und Zusammenarbeit, Orientierung und Sinn.
In lernenden Organisationen wird ein Zielbildpartizipativ entwickelt: Menschen bringen ihre Perspektiven ein, formulieren gemeinsam, was Zukunft im beruflichen Kontext bedeuten soll, und übersetzen es in konkrete Schritte. So entsteht ein Bild, das nicht verordnet, sondern gemeinsam entwickelt und getragen wird.
Fehlt ein solches gemeinsames Zielbild, laufen Strategien oft ins Leere: Visionen bleiben abstrakt, Energie verpufft, und jeder zieht in eine andere Richtung. Ein Zielbild dagegen bündelt Kräfte – es schafft Richtung, Verbindlichkeit und Motivation.
Im Kontext von Innovation und Transformation ist das Zielbild ein zentraler Kompass: Es hilft, neue Wege bewusst zu gestalten, Lernprozesse zu verankern und Veränderung als gemeinsamen Prozess zu verstehen.
Zukunftswerkstatt
Was ist eine Zukunftswerkstatt?
Eine Zukunftswerkstatt ist ein kreativer Beteiligungsprozess, in dem Menschen gemeinsam Zukunft denken, gestalten und erlebbar machen.
Sie verbindet Analyse, Dialog und Kreativität – mit dem Ziel, neue Perspektiven zu öffnen und konkrete Schritte in Richtung Veränderung zu entwickeln.
Die Methode geht auf den Zukunftsforscher Robert Jungk zurück und wird heute genutzt, um Organisationen, Teams und Communities in Veränderungsprozessen zu begleiten.
Sie läuft in mindestens drei Phasen ab: es werden bestehende Herausforderungen hinterfragt, Wünsche und Visionen formuliert und daraus umsetzbare Ideen abgeleitet.